Die Grundprinzipien sind rasch erklärt: Wenn Zusammenarbeit auf Basis einer weitgehenden Digitalisierung und technologisch unterstützten Kommunikation, (Zwischen-)Produkten, übermittelten Informationen und digitalisierten Arbeitsmitteln es nicht mehr erforderlich macht, dass Partner und Kooperationsgestaltung sich an den bisher bestehenden Entscheidungsgrößen der räumlichen Entfernung bzw. Nähe ausrichten, können andere Kriterien, wie die der fachlichen Qualifikation, stärker in den Vordergrund rücken. Wo räumliche Entfernungen nicht mehr persönlich oder als Transportweg für materielle Objekte zu überwinden sind, ist eine kurzfristigere und spontanere Abstimmung und die Verkürzung „unproduktiver“ Transportzeiten möglich. Bisherige Zeitfaktoren des Transportes, der An- und Abreise können minimiert, Reaktionszeiten massiv verkürzt werden. Positiv formuliert können Abstimmung und Zusammenarbeit intensiviert werden.

[Kelly 1998] umschreibt das Verschwinden der Bedeutung räumlicher Distanz kurz und bündig: „Geography is dead“ [Kelly 1998, S. 94]. Mit der zunehmenden Flexibilisierung von Abläufen im Sinne von Beteiligten und Orten stehen in der Konsequenz auch Aufbaustrukturen zur Diskussion, die der angestrebten Flexibilität von Zusammenarbeit und Marktbearbeitung nicht mehr entsprechen. Diese eher statischen Strukturen umfassen traditionelle hierarchische Weisungsstrukturen, funktionale Ausdifferenzierungen in Form von Abteilungen, Stellenbeschreibungen bis hin zu den Unternehmensgebäuden selbst als „steingewordenen“ Orten der Zusammenarbeit. Somit beeinflusst die Virtualisierung sowohl die Aufbau- als auch Ablauforganisation der Unternehmen, sowohl strukturelle als auch prozessbezogene Elemente der Organisationsarbeit im Sinne des Organisierens und der Organisiertheit als deren Ergebnis [Sieber 1998, S. 347].

Wichtige identitätsbildende Unternehmensmerkmale, wie administrative Grenzen (als Geltungsbereich von Kontrollsystemen), finanzielle Grenzen (Eigentum und Verfügungsrechte an Vermögenswerten), soziale Grenzen (Mitarbeiterstamm) und nicht zuletzt physische Standortbeschaffenheiten werden in virtuellen Strukturen zunehmend durchlässiger und diffuser. Auch [Picot et al. 1996, S. 395] und [Bleicher 1993, S. 24] erklären diese „Grenzenlosigkeit“ zum zentralen Definitionsbestandteil virtueller Unternehmen.

Für den vorliegenden Beitrag werden virtuelle Organisationsformen als Oberbegriff für verschiedene Ausprägungsformen verwendet. Sie umfassen die Kooperation von Einzelpersonen / unternehmerischen Einheiten bei gleichzeitiger Konzentration auf jeweilige Kernkompetenzen. Die Konzentration auf Kernkompetenzen dient zur Kombination von internen und externen Ressourcen mit dem Ziel, in dynamischen Umfeldern konkurrenzfähig zu sein und mit der notwendigen Flexibilität agieren zu können. Virtualisierung kann dabei betrieben werden als innerorganisatorische Strategie zur Verbesserung der Flexibilität, der Kundenorientierung und der Innovationsfähigkeit der Unternehmen (z.B. durch die Realisierung virtueller Teams) oder als Kooperationsstrategie zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmenseinheiten bzw. Unternehmen.

Von virtuellen Unternehmen sprechen wir (in Abgrenzung zu „normalen“ Kooperationen) dann, wenn einzelne Unternehmen so zusammenarbeiten und am Markt auftreten, „als ob“ sie eine Einheit, also ein Unternehmen, wären, in Wirklichkeit aber ein Netzwerk unabhängiger Einheiten darstellen. Ziel der Zusammenarbeit ist es, Produkte und Dienstleistungen anzubieten oder Märkte und Kundengruppen zu bedienen, die das einzelne Unternehmen alleine nicht erstellen bzw. erreichen kann. So gibt es gerade im Bereich der wissensintensiven bzw. unternehmensnahen Dienstleistungen, aber auch zunehmend im technischen Handwerk solche Netzwerke von Unternehmen. Diese verhalten sich zusammen am Markt wie ein einziges Unternehmen, bestehen in Wahrheit jedoch eben aus diesem Netzwerk einzelner, unabhängiger Unternehmen. Sowohl moderne Telemedien als auch organisatorische und soziale Integrationsmaßnahmen erlauben es ihnen, so zusammenzuarbeiten, als ob sie an einem Standort sitzen und unter einer Leitung stehen, und entfernt sitzende Personen nahtlos einzubinden, ohne dass z.B. der Kunde dies bemerkt. Es geht also im Prinzip immer darum, räumlich verteilte Einheiten (einzelne Mitarbeiter, Teams oder ganze Unternehmen) so zu integrieren, dass diese Distanz nicht wirklich spürbar ist. Die Virtualisierung der Organisation kann dann als besonders gelungen betrachtet werden, wenn sie Externen (Kunden oder Angehörigen anderer Einheiten) nicht negativ auffällt bzw. ganz verborgen bleibt. Wenn also dem Kunden nicht bewusst ist, dass er es mit einem Netzwerk von Unternehmen zu tun hat, weil die Kundenschnittstelle ihm gegenüber stets einheitlich, konsistent und effizient realisiert wird: Er hat kontinuierliche Ansprechpartner, Rückfragen werden schnell beantwortet, wechselnden Bedürfnissen wird schnell entsprochen – auch wenn hierfür faktisch Mitarbeiter unterschiedlicher Unternehmen zusammenarbeiten müssen.

Diese qualitative Komponente ist wesentlich, um den Unterschied zwischen ganz einfach verteilten Unternehmen(sstrukturen) und virtuellen Strukturen herauszuarbeiten. Diese Komponente der Nahtlosigkeit greift die „Als-ob“-Eigenschaft von Virtualität auf. Maßgeblich ist, inwieweit räumlich und zeitlich entkoppelte Einheiten bzw. Mitarbeiter so miteinander arbeiten, „als ob“ sie Tür an Tür arbeiten, „als ob“ sie ein ganz „normales“ Unternehmen sind. Diese Nahtlosigkeit kann durch ablauforganisatorische, führungsseitige oder CI-gerichtete Maßnahmen, aber auch ganz besonders durch informations- und kommunikationstechnische Unterstützung erreicht werden.

Für diese Technologien verwenden wir den Sammelbegriff der Telemedien. Diese können grob eingeteilt werden in synchrone und asynchrone Komponenten. Typische Vertreter asynchroner Komponenten sind Groupware-Anwendungen oder E-Mail-Systeme (Systeme zur Unterstützung verteilter Gruppenarbeit, die z.B. einen Gruppenkalender verwalten), Dokumentenmanagementsysteme, Workflowsysteme, die ganze Bürovorgänge in ihrer Taktung und Reihenfolge unterstützen, sowie Wissensmanagementsysteme, die Zugriff auf dokumentierte Wissensbestände geben. Synchrone Komponenten erweitern das klassische Telefon durch Audio-/Videokommunikation, das gemeinsame Betrachten und Bearbeiten von Dokumenten (Application Sharing) oder aber auch Chatmöglichkeiten. So genannte Community-Plattformen integrieren sowohl synchrone als auch asynchrone Elemente.

Aber: Auch wenn das Angebot immer besser wird, ist in jedem Fall festzuhalten, dass zwischen dem Bedarf für eine bestimmte Anwendung, der prinzipiellen Verfügbarkeit der Funktionalitäten und der tatsächlichen Nutzung immer noch eine große Differenz liegt. Dies hat zum einen finanzielle und technische Gründe, wenn die Angebote zu teuer oder zu aufwendig in der Wartung und Bereitstellung sind. Ein ganz wesentlicher Grund ist aber zusätzlich die natürliche Trägheit der Beteiligten, die übrigens nicht nur in virtuellen Kontexten ein Problem darstellt. Diese Schwierigkeiten potenzieren sich, wenn die Beteiligten aus unterschiedlichen Unternehmen kommen. Probleme in virtuellen Netzwerken sind zum einen die große Abhängigkeit von diesen technischen Medien, zum anderen aber die Entscheidungsautonomie der Beteiligten sowie die bei den einzelnen Partnern vorhandene, zu finanzierende und zu pflegende eigene Infrastruktur und nicht zuletzt die nur unzureichend auf die Bedürfnisse kleiner Unternehmen angepassten technischen Angebote. Untersuchungen in dem vom BMBF geförderten Verbundprojekt OPTIMA haben gezeigt, dass nicht in allen Fällen die Bereitschaft besteht, die vorhandenen technischen Möglichkeiten für ein effizientes Aufgaben-, Team- und Informationsmanagement zu nutzen [Hofmann et al. 2002].

Dieses der Zusammenarbeit in virtuellen Strukturen wenig förderliche Verhalten der Betroffenen resultiert auch aus unserer bisheriger Gewöhnung an direkte Formen der Zusammenarbeit. Räumliche Nähe als ein zentraler Faktor der Zusammenarbeit bestimmt bis heute unseren Umgang mit Information und Kommunikation sowie die Nutzung von Arbeitsmitteln und generell die Art und Weise, wie Zusammenarbeit organisiert wird. Wenn aber in virtuellen Netzwerken zunehmend bzw. überwiegend über Telemedien miteinander kooperiert wird, dann erfordert die Nutzung dieser Medien mehr als die bloße Sicherstellung ihrer technischen Funktionsfähigkeit. Allen Beteiligten muss klar werden, dass die Kommunikation über technische Medien immer eine Veränderung bedeutet: z.B. Reduktion nur auf Sprache durch Wegfall des Blickkontaktes bei Telefongesprächen; die abnehmende Ausführlichkeit von Informationen, wenn diese für eine E-Mail eingetippt statt mündlich weitergegeben wird; die Veränderung in Schriftstil, Ausdrucksformen und Reaktionszeit, wenn vermehrt über E-Mail statt mit Briefpost kommuniziert wird. All diese Veränderungen haben potenzielle Wirkungen auf die Partner. Umso wichtiger ist eine ausreichende Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten und Folgen telemedienbasierter Zusammenarbeit im Sinne des rechtzeitigen Aufbaus von Medienkompetenz (vgl. [Hofmann et al. 2002, S. 33 ff.]).

· Die Notwendigkeit einer flexibleren (temporären) Integration von Mitarbeitern, Arbeitsmitteln und Maschinen, die dem Trend der Konzentration auf Kernkompetenzen entspricht und damit eine verbesserte Lebensfähigkeit garantieren soll.

· Eine damit zusammenhängende Minimierung von Fixkosten, z.B. wenn nicht mehr mit fest angestellten Mitarbeitern, sondern mit freien Mitarbeitern operiert wird. Gerade bei Neugründungen in noch unsicheren Märkten erscheint diese Strategie weit verbreitet.

· Die hierbei erreichte Reaktionsgeschwindigkeit auf kundenseitige Anforderungen oder Aktivitäten der Konkurrenz. Neuen Anforderungen der Kunden wird nicht durch den Aufbau entsprechender Geschäftsfelder, sondern eher durch die Hinzunahme eines weiteren Netzwerkpartners mit dem entsprechenden Portfolio entsprochen.

· Ein verbesserter / ausgeweiteter Markt(zugang) im Sinne eines erweiterten Aktionsradius und einer intensivierten Kundenbetreuung, der z.B. durch den Aufbau virtueller Vertriebsstandorte ermöglicht wird. Marktpräsenz und lokale Nähe, die nach wie vor wichtig ist, können in einem Partnernetzwerk eventuell genauso realisiert werden wie durch den Aufbau einer entsprechenden Niederlassung.

· Eine verbesserte Innovationskraft durch die Integration zusätzlicher Impulse und Produktionsressourcen, die im eigenen Unternehmen in dieser Zahl und Vielfältigkeit nicht aufgebaut werden können (vgl. [Gölz et al. 2000]).

Virtuelle Organisationsformen erscheinen damit als gelungene Kombination der Vorteile zweier Konzepte (vgl. [Hofmann et al. 2002, S. 28 ff.]): die flexible Kombination von Kernkompetenzen, die nur fallweise zusammenwirken, und nicht „beschäftigt“ Fixkosten erhöhen, bei gleichzeitig hoher Leistungsfähigkeit und kundenindividuellem Angebot. Wobei mittlerweile auch klar geworden ist, dass das flexible Zusammenstellen von Kernkompetenzen nicht immer so einfach funktioniert, wie man sich das in der Theorie vorstellen kann. Alle Erfahrung zeigt, dass Menschen aus unterschiedlichen Firmenkulturen nicht einfach rasch „zusammengewürfelt“ und sofort „kooperationsfähig“ gemacht werden können, sondern erhebliche Anstrengungen in Bezug auf die Entwicklung der gemeinsamen Auffassung, Arbeitssprache, Methoden und Qualitätsvorstellungen aufzuwenden sind. Menschen sind nicht „auf dem Steckbrett“ integrierbar, wie manche Veröffentlichung zu virtuellen Organisationsformen suggerieren. Diese Erkenntnis hat auch dazu geführt, dass die anfangs fast immer gestellte Forderung nach zeitlicher Begrenztheit als Definitionsmerkmal virtueller Unternehmensnetzwerke einer realistischeren Erwartung gewichen ist. Man spricht heute eher von virtuellen Netzwerken, die insgesamt eine stabile Grundzusammensetzung in Form eines Partnerpools haben, aus dem heraus je nach Auftrag bzw. Kunde das aktuelle virtuelle Unternehmen zusammengestellt bzw. „instantiiert“ wird.

Um gerade den Zusammenhang zwischen Wettbewerbssituation und Virtualisierung herauszuarbeiten, wurde das Untersuchungsmodell an den Arbeiten des MIT zur Kommunikations- und Kooperationsforschung ausgerichtet (vgl. im Folgenden [Hofmann 2003, S. 71 ff.]). Ausgangshypothese war, dass Virtualisierungsbemühungen vor dem Hintergrund des wettbewerblichen Umfeldes erfolgen. Für die Virtualisierung ist dabei nicht alleine der Branchenbezug entscheidend. Zusätzliche Einflussgrößen aus dem marktlichen und institutionellen Umfeld gehen in die zusätzlichen so genannten organisationalen Felder ein, in denen Unternehmen in einer prägnanten, ähnlichen Situation zusammengeführt werden. In der Untersuchung wurden deshalb die Unternehmen neben der Einteilung nach Branchen auch anhand der Dimensionen Größe (ermittelt nach Mitarbeiterzahl), regionale, nationale und internationale Verteilung, Eintragung in die Handwerkerrolle sowie der Klassifizierung als Zuliefererunternehmen geclustert. Ausgangshypothese war zudem, dass es mehrere erfolgreiche Virtualisierungsstrategien geben kann, also insbesondere interne Flexibilisierungsstrategien in Form z.B. virtueller Teams und unternehmensübergreifende Strategien wie Kooperationsnetzwerke zum gemeinsamen Angebot neuer Dienstleistungen. Des Weiteren wurde die Hypothese untersucht, dass der Unternehmenserfolg dann besonders hoch ist, wenn die Virtualisierung im Sinne der größtmöglichen Nahtlosigkeit, also hochgradig gelungenen Integration trotz räumlicher Distanz, realisiert wird.

Durchgeführt wurde die Studie als schriftliche Befragung mittels Fragebogen über zwei Erhebungswellen und anschließender statistischer Auswertung, gekoppelt mit der Auswertung mehrerer explorativer Fallstudien bei ausgewählten Unternehmen, in denen vor allem die Beratungsbedarfe von Unternehmen auf dem Weg in virtuelle Unternehmensstrukturen näher untersucht wurden. Aufgrund der hohen Rücklaufquote und einer Gesamtzahl von über 1200 antwortenden Unternehmen konnten neben klassischen Häufigkeitsauszählungen auch statistisch anspruchsvollere Verfahren der Faktoranalyse und multiple Regressionsanalysen realisiert werden. Diese wurden insbesondere eingesetzt, um den Zusammenhang zwischen wettbewerbsorientierten Strategien, Virtualisierungsformen und unternehmerischem Erfolg herauszuarbeiten und Virtualisierungsformen zu ermitteln, die sich durch spezifische organisatorische Ausprägungen und Zielrichtungen auszeichnen.

Im Einzelnen zeigt sich in der Studie, dass Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern mittels der Einführung von Telearbeit und der Realisierung virtueller Teams verstärkt auf virtuelle Organisationsformen setzen. Begründet wird dies bei diesen Unternehmen mit dem Wunsch nach einer besseren Ausnutzung der internen Mitarbeiterkapazitäten, einer aufgabengerechten Flexibilisierung der internen Prozesse und natürlich auch mit einer stärker werdenden Internationalisierung. Auf der Hand liegt die zusätzliche Argumentation, dass größere Unternehmen schlicht mit einer höheren Wahrscheinlichkeit auf mehrere Standorte verteilt sind und daher eine lokationsübergreifende Zusammenarbeit vermehrt angezeigt ist.

Des Weiteren kann herausgearbeitet werden, dass Unternehmen aus dem Sektor „unternehmensbezogene Dienstleistungen“ bzw. deren Untergruppe der wissensintensiven Dienstleister, also z.B. Unternehmensberater, am stärksten mit virtuellen Organisationsformen arbeiten. Kontextfaktoren dieser Tendenzen sind eine hohe Kundenindividualität der erstellten Leistung (nicht selten sind Mitarbeiter des Kunden selbst Mitglieder z.B. von Entwicklungsteams) und ein im Vergleich zu anderen Branchen stärkeres Wachstum (das z.B. auch einen Rückgriff auf selbstständige Freelancer notwendig macht). Praxisbeispiele in aktuellen Veröffentlichungen finden sich häufig im Kontext der Arbeit in technologieorientierten Großunternehmen, in komplexen Planungsprozessen z.B. in Ingenieursbüros oder in öffentlichen Planungsstäben, Forschungsverbänden und bei gutachterlichen Tätigkeiten (z.B. [DeMarie 2000], [Lippnack & Stamps 1997]). Es handelt sich so gut wie immer um informations- und wissensintensive Tätigkeiten.
Es kann davon ausgegangen werden, dass bei expandierenden Märkten und knappen eigenen Ressourcen virtuelle Organisationsformen eine Lösungsoption darstellen, wie z.B. in den Fällen von unternehmensbezogenen bzw. wissensintensiven Dienstleistern. Wenn, wie im Fall der wissensintensiven Dienstleister, dann noch die Marktsituation durch eine wachsende Internationalisierung und eine hohe Wissensintensität geprägt ist und wesentliche Anstrengungen in den Aufbau eines qualifizierten Mitarbeiterstammes investiert werden, dann liegen virtuelle Organisationsformen als geeignete Lösungsoption nahe und werden auch umgesetzt. Die überwiegend klein- und mittelständisch strukturierten Unternehmen dieses organisationalen Feldes (über 50 Prozent der antwortenden Unternehmen hatten weniger als 50 Mitarbeiter) machen aufgrund einer tendenziell dünnen Personaldecke die Kooperation mit Externen zur nahe liegenden Option.

Interessant sind auch die (insgesamt allerdings weniger häufig realisierten) Virtualisierungstendenzen bei technologieintensiven Handwerksunternehmen. Sie realisieren vor allem unternehmensübergreifende, virtuelle Unternehmensverbünde, wenn es darum geht, neue komplexe Dienstleistungen (z.B. im Bereich Facility Management) anzubieten und eine bessere Vor-Ort-Betreuung für den Kunden bereitzustellen.

Die Großunternehmen verfügen offensichtlich über eine interne Strukturierung und ein mitarbeiterseitiges Potenzial, die zu einer deutlichen Virtualisierungsbewegung führen. Dies liegt offensichtlich in dem Versuch begründet, „kleine“, schlagkräftigere“ Strukturen in die größeren Unternehmen zu implementieren oder schlicht mitarbeiterbezogen mehr Flexibilität anbieten zu können. Virtualisierung kann offensichtlich für die Schaffung „kleiner“, überschaubarer und flexiblerer Strukturen eine Lösung sein.

Dabei konnten unsere Erwartungen auch statistisch bestätigt werden: Erfolgreichere Unternehmen setzten weniger auf einen Preiswettbewerb, sondern eher auf Produktqualität, innovative Produkte und Kundenindividualität. Diese Innovationsorientierung schlägt sich auch in spezifischen Absatzmarktstrategien nieder. Mit ihren Organisationsstrategien fördern und unterstützen die erfolgreicheren Unternehmen die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter. Sie setzen auf entsprechendes Qualitätsbewusstsein, auf Projektorganisation und auf hierzu förderliche Formen des Abbaus von hierarchischen Strukturen. Auch wenden sie in vermehrtem Maße Wissensmanagementtechnologien an. Und, für die Kernfrage des vorliegenden Beitrages am wesentlichsten: Die erfolgreicheren Unternehmen setzen stärker auf Verteilungs- und Integrationsmaßnahmen als die weniger erfolgreichen. Besonders sichtbar ist dies in den organisationalen Feldern der Automobilzulieferer, des Handwerks, der Investitionsgüter und der Medienindustrie (vgl. [Gölz et al. 2000 S. 239 ff.]).

Diese Ergebnisse untermauern einerseits die generelle Eignung virtueller Organisationsformen in heutigen turbulenten Wettbewerbsumwelten und andererseits die Wichtigkeit der adäquaten und systematischen Nutzung von Telemedien. Wir können feststellen, dass die Gestaltung virtueller Organisationsformen mehr und mehr zur strategischen Aufgabe wird, da ein offensichtlicher Zusammenhang zwischen unternehmerischem Erfolg und betrieblichen Virtualisierungsstrategien besteht.