KI-Revolution – machen wir uns bereit!

Künstliche Intelligenz (KI) fordert neue Geschäftsmodelle. Unser Autor Wolfgang Braun fragt sich, wie sich eine Organisation auf den Umbruch der digitalen Transformation einstellen kann und findet Antworten.

IT ist seit der Digitalisierung weltweit in alle Bereiche des Lebens eingedrungen: Organisationen (Wirtschaftsunternehmen aller Branchen, Bildungs- und Forschungseinrichtungen, Vereine und die öffentliche Verwaltung) sammeln Daten, bieten Zugang über Internet-Plattformen und verbinden Menschen mit Telekommunikation. Der Zugang zu Informationen ist jederzeit zu geringen Kosten möglich und ermöglicht deren weltweite Nutzung. Seit 2000 sind wir im Informationszeitalter, in der digitalen Welt angekommen. Digital Natives (nach 2000 geborene) können sich ein Leben ohne Digitale Geräte nicht mehr vorstellen, „ältere“ Menschen (vor 2000 geborene) müssen sich mit den Informationstechniken anfreunden – oder sie werden vermehrt vom gesellschaftlichen Leben ausgegrenzt.

Zunehmend sind alle IT Nutzer mit den komplexen Möglichkeiten der neuen Technik überfordert, was zu Kontrollverlust und zu Angst (durch Rationalisierung und Arbeitsplatzverlust) insbesondere bei der Künstlichen Intelligenz (KI) führt.

Wirtschaftsunternehmen sind im vergangenen Jahrhundert organisiert nach dem skalierbaren und effizienzorientierten Modell von Taylor entstanden. Effizienz wird durch Standardisierung der Arbeitsschritte erreicht, die spezialisiert und beherrschbar sind (Taylorismus). Skalierbarkeit definiert sich durch die Integration aller Arbeitsschritte und Optimierung der Übergänge von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz.

Falls zukünftige Arbeitsinhalte so sind, können dies Maschinen besser, billiger, verlässlicher und schneller.

Es stellt sich die fundamentale Frage, welche Tätigkeiten von Maschinen nicht übernommen werden können. Arbeiten, die Neugier, Kreativität, Imagination oder Empathie erfordern, sind aktuell noch nicht auf intelligente IT-Systeme übertragbar. Damit kann Humanität am Arbeitsplatz wieder entstehen, KI-Technologie könnte helfen, Tätigkeiten zu identifizieren, wo der Mensch gebraucht wird.

Dies erfordert digitale Transformation in allen Lebensbereichen der Gesellschaft.

Neugier, Kreativität, Imagination und Empathie sind dem Menschen angeboren und waren schon immer, also auch in der vorindustriellen Zeit, überlebensnotwendig. Durch die Industrialisierung wurde das Bildungssystem auf das Skalierbar-Effizienz-Modell ausgerichtet, d.h. Wissen und Arbeitsschritte wurden standardisiert und mit IT perfektioniert, und die menschlichen Kreativ-Fähigkeiten wurden durch die Vorgaben (Lehrplan, Fabrik) ignoriert. Die Unternehmen haben die Fähigkeiten, die Produkte und die Leistungen vorgegeben, die der Mensch zu akzeptieren hatte. Der Mensch ist zur Maschine mutiert, wie es Charly Chaplin in dem Film Moderne Zeiten parodiert hat.

Diese industrielle Evolution hat sich nicht zufällig ergeben. Sie hat zu Produktivität und Wohlstand geführt und war bisher nur mit den Menschen umsetzbar. Die Maschinen waren Hilfsmittel für schwere Arbeiten, die dem Menschen seine Arbeit erleichtert haben. Die dadurch sichtbar gewordenen VUCA (Virtual, Uncertain, Complex, Agile) -Probleme sind aber nur mit Kreativität und Innovation in den Firmen lösbar. Darum ist die digitale Transformation in Unternehmen komplex, langwierig, kostenintensiv und lernintensiv, weil sie das gesamte Gesellschaftssystem (Bildung, Politik, Exekutive, Legislative, Judikative) und die Wirtschafts-Ethik verändern muss.

Diese Wirtschaftsethik hat zu einem gegen Veränderungen resistenten Immunsystem für Komplexität in den Organisationen geführt, was die Einführung von intelligenter KI-Technologie gleichsam als Antikörper (Change Resistance) behindert. Auch Personalführung, Entwicklung und Unternehmensleitung waren dem „Diktat“ der Effizienz- und Produktivitätssteigerung untergeordnet. Solche Unternehmen haben – nach der Globalisierung und der Verlagerung von Arbeitsplätzen – in der Produktivitäts-Erfahrungskurve den Zenit überschritten, wo menschliche Leistung mit Maschinen Produktivitätssteigerungen liefern können. Die Produktivität stagniert seit dem Auftreten der post-industriellen Informationsgesellschaft. Sogar die Gewinne schwinden mit zunehmendem internationalem Wettbewerb. Auch die Massen-Produkte und -Leistungen entsprechen immer weniger den individuellen Ansprüchen der Konsumenten.

Nur Innovationen versprechen weiterhin einen wachsenden Marktanteil und Gewinne. Leider wird Innovation in Institutionen auf Produkt-, Prozess-, Service- und Geschäftsmodell-Innovation eingeschränkt und bedient demnach weniger als die Hälfte der globalen Bedürfnisse der Menschen. Deshalb müssen kreative Fähigkeiten reaktiviert und am Arbeitsplatz eingesetzt werden (Lebenslanges Lernen unter Einsatz von KI-Hilfsmitteln).

Was muss sich verändern? Erfahrungen aus dem Silicon Valley:

  • IT-Plattformen und Ecosysteme: Statische Performanz-Systeme (kostenoptimiert) sind durch dynamisch lernende Systeme (Kapazitäten und Beschleunigung) zu ersetzen.
    Agile Projekte und Teams werden Plattformen für Aggregation und für Soziale Systeme werden mit Mobilisierung und durch Lern-Plattformen erweitert.
  • Strategie: Reaktive Top-Down- / Bottom Up- (ROI)-Strategie wird durch agile Zoom Out- / Zoom In- (Vision/Opportunities)-Strategie ersetzt. Der kurzsichtige Shareholder-Value-Ansatz migriert zum nachhaltigen Stakeholder-Value-
  • Aus festen Arbeitsverhältnissen (Payroll) werden Zeitarbeitsverträge (Gig economy). Arbeiten in agilen Netzwerk-Teams mit “learn quick, fail fast“-Kultur.

Digitale Transformation kann nur gelingen, wenn der Mensch in den Mittelpunkt gestellt wird.

Welche Kompetenzen werden für die digitale Transformation (in der Cyber World) benötigt?

  • Manufaktur anstatt Massenfertigung – Individuelle, kreative Produkte und Services
  • Coaches anstatt Manager – Talententwicklung, Work Life Balance, Empowerment
  • Composer anstatt Controller – Motivation, Innovation und Kundenorientierung

Leadership scheitert, wenn die digitale Transformation nur technologisch implementiert wird und den Menschen mit altem Wissen (skalierbarer Effizienz) weiterentwickelt. Gründe fürs Scheitern sind:

  • Skalierbare Effizienz ist Null-Fehler-Toleranz – Ziel ist Zuverlässigkeit und Verlässlichkeit und Führung durch
  • Training wird irrelevant (keine Lernzentren). Stattdessen On-the-Job-Learning (Action Oriented) heißt, viele Fehler schnell machen, Improvisation, neue Erkenntnisse und Erfahrungen sammeln, keine Vorgaben, sondern Führen durch

Beides steht sich diametral gegenüber und ist in bestehenden Führungskulturen nicht umsetzbar.

Technologische Voraussetzungen für die digitale Transformation:

  1. Digital Twins: Alle Prozesse sind digital, alle Produkte sind digitalisiert, alle Services sind
  2. Knowledge: alle Daten sind stets verfügbar.
  3. Sicherheit: Datenschutz ist in den Systemen von Anfang an

Wo diese drei Voraussetzungen in einer Institution vorhanden sind, kann die Digitale Transformation mit den Menschen gestartet werden. Der neue Arbeitsplatz der Digitalen Fabrik kann nicht in den bestehenden Arbeitsprozess zurückimplantiert werden, sondern ersetzt die bestehenden Arbeitsplätze mit neuer Technik und neuen Arbeitsformen, also keine Evolution, sondern Revolution. Dies ist weder im Management Team noch in den Institutionen eine einfache Aufgabe und benötigt eine hohe Toleranz und vor allem Ethik, andere Incentivierungen und viel Unterstützung der Menschen.

Die Ergebnisse einer digitalen Transformation sind überzeugend, Quantensprünge in Produktivität machbar, Innovations-Geschwindigkeit erreichbar und Wettbewerbsvorteile sichtbar.

Was ist zu tun?

Bewährte Ansätze aus dem Silicon Valley für ein digitales Unternehmen sind:

  • Leadership-Übung (Moonshot Thinking):
    Stelle die richtigen Fragen – anstatt die richtigen Antworten zu geben.
  • Brenne für deine Ideen! (auf keinen Fall nur Umsetzung der Vorgaben!)

Probleme aus anderen Blickwinkeln betrachten – anstatt Prozesse zu optimieren

  • Kein „so haben wir es immer gemacht“ (Rollen und Verantwortlichkeiten verändern!) Kapital kommt zu den Lösungen! Kein Controlling (Planung und Budgeting).
  • Nicht zu lange auf den Erfolg warten (Think Big – act small!)

Focus on long term! Nicht “low hanging fruits” ernten oder “quick wins” suchen.

  • Keine Standards (There is no one size fits all!)

Experimentieren, anstatt auf bewährte Technologien zu warten (Technik ist nur ein Werkzeug)

  • Kritik akzeptieren

Mit diesen Fragen werden viele digitale Opportunities und Chancen gefördert und nicht die Risiken und Kosten analysiert. Falls der humane Einsatz der IT ein Leadership Ziel ist, helfen wir gerne!

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