Reichwald, Ralf / Goecke, Robert: Telekooperation im Top-Management

Reichwald, Ralf / Goecke, Robert: Telekooperation im Top-Management, in: Tinnefeld, Marie-Therese / Köhler, Klaus / Piazolo, Michael (Hg.): Arbeit in der mobilen Kommunikationsgesellschaft. Arbeits-, datenschutzrechliche und soziale Auswirkungen der Telearbeit. Braunschweig/Wiesbaden 1996, S. 86-137. ISBN 3-528-05545-6.

Themen: Betriebswirtschaftslehre, Grenzen des Technologie-Einsatzes, Kommunikationsparadox, soziale Beziehungen, Substituierung von Kommunikation, Telekooperation, Telemanagement, Virtualisierung.

Abstract
Der Beitrag erörtert die Voraussetzungen, Qualifikationen und Nutzungsmuster von Telemedien im Zuge von Telekooperation. Es werden unterschiedliche Kommunikationsstrategien für das Telemanagement beschrieben und bewertet.

Inhaltsverzeichnis
1. Unternehmen und Märkte im Wandel
2. Die neuen Rollen des Top-Managers
3. Die Arbeitssituation im Top-Management globaler Unternehmen
4. Neue Medien und ihr Nutzen im Alltag von Top-Managern
5. Kommunikationsstrategien für den Manager der Zukunft

Bewertung
Die Entwicklung der Argumentation selbst ist differenzierter als die Schlußfolgerungen des Textes, die zumeist in Allgemeinplätzen gipfeln und jedem Managerratgeber zur Ehre gereichen.

Inhalt

1. Unternehmen und Märkte im Wandel
Reichwald/Goecke beschreiben die sich aus dem Wandel von Unternehmen und Märkten ergebenden unterschiedlichen Strategien der organisatorischen Neugestaltung. Dabei unterscheiden sie a.) Modularisierung der Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen (mit räumlicher Dezentralisierung und Globalisierung der Geschäftskaktivitäten), b.) Vernetzung der Unternehmen durch Kooperationen und Wertschöpfungspartnerschaften mit anderen Unternehmen, c.) Virtualisierung der Unternehmensstrukturen.
Unter modularer Organisation versteht man die Ablösung von hierarchisch-funktionaler und zentral koordinierter monolithischer Organisation durch selbst-steuernde und lose gekoppelte (autonome marktorientierte) Organisationeinheiten. Die vernetzte Organisation zielt auf Wertschöpfungspartnerschaften zur unternehmensübergreifenden Erschließung von vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsprozessen am Rande der eigenen Kernkompetenzen. Strategische Allianzen ermöglichen dabei die Teilung von Kosten und Risiken, die Bündelung von Know-how sowie die Sicherung von Zeitvorsprüngen bei der Vermarktung. Joint Ventures zielen auf die Erschließung neuer internationaler Märkte.
Die virtuelle Organisation gilt als Weiterentwicklung der Vernetzung und Modularisierung. Hier werden ad hoc zeitlich begrenzte Aufgaben oder projektspezifische Organisationsstrukturen gebildet. Es handelt sich um schwach bzw. temporär verbundene Organisationen, die beispielsweise dazu dienen, knappe intellektuelle Ressourcen oder sehr spezifisches Know-how zur Erfüllung verschiedener Aufgaben verfügbar zu machen.

2. Die neuen Rollen des Top-Managers
Daraus ergeben sich die neuen Rollen des Top-Managers sowie die jeweils besonders geeigneten Anwendungsmodelle neuer Telemedien: Die Bildung und Führung (teil-) autonomer Einheiten rückt die Rolle des Managers als Coach in den Vordergrund. Anstatt direktiver Führung (Anweisung und Kontrolle) bedarf es nicht zuletzt aufgrund der höheren Qualifikation eher indirekter, unterstützender und partizipativer Führungskonzepte. Dabei gewinnt die Förderung gemeinsamer Wertorientierungen, die Gestaltung der Unternehmenskultur und die Rolle als Kommunikator von Visionen an Bedeutung. Coaching und indirekte Führung sind an intensive und direkte Kommunikation mit zahlreichen Personen gebunden. Gleichzeitig wächst aufgrund der räumlichen Dezentralisierung die Notwendigkeit in zunehmendem Umfang MitarbeiterInnen über räumliche Distanzen zu führen.
Networking in vernetzten Organisationen meint die aufgabenbezogene Koordination der Kommunikation mit externen Kooperationspartnern. Mangels formaler Strukturen werden das Vertrauensverhältnis und die Enwicklung personenbezogener Beziehungsnetze wichtig. Der Manager wird Networker. Politische Prozesse und die damit verbundenen sozialen Aspekte (Verhandlungsgeschick, Diplomatie und Repräsentation) erzeugen einen hohen Bedarf an intensiver, bilateraler Kommunikation mit oft weit entfernten Partnern.
Die Führung in virtuellen Organisationen bedarf eines Führungsstils, der klassische Führungsprinzipien mit Elementen des Coaching, Team-Building und Networking situationsgerecht kombiniert. Um die hochdynamischen und mehrdeutigen Organisationsstrukturen samt hoher Flexibilität und Mobilität seitens der Führungskräfte zu gewährleisten, ist eine ausgefeilte Informationslogistik notwendig.
Aufgrund von Marktunsicherheit und Produktkomplexität ergeben sich jeweils niedrige oder hohe Anforderungen an Führungsprozesse. Dieselben gruppieren sich zum einen um Planen, Anweisen, Kontrollieren und Networking, Beziehungspflege, Public Relations, zum anderen um Teaming, Coaching, Culture Developement und Flexibilität, Mobilität, dynamische Koordination.

3. Die Arbeitssituation im Top-Management globaler Unternehmen
Die Arbeitssituation im Top-Management global operierender Unternehmen bringt verschiedene Typen von Managern hervor: Seßhafte Manager (Büro an einem Standort, wenig Reisetätigkeit), mobile Manager (Büro an einem Standort, umfassende Reisetätigkeit), pendelnde Manager (Büros an mehreren Standorten, aber wenig externe Dienstreisetätigkeit) und nomadisierende Manager (Büros an mehreren Standorten, regelmäßige Pendeltätigkeit, häufige Dienstreisen).
Die Arbeitssituation bedingt folgende Anforderungen an die Unterstützung der Führungsarbeit durch neue Telemedien: Der Erfolg ihres Einsatzes und ihre Bewertung hängen sehr stark davon ab, inwiefern sie die Führungskräfte in ihren neuen Rollenanforderungen (der Bewältigung stark fragmentierter Arbeitstage sowie des durch hohe Eigendynamik und Unplanbarkeit geprägten Aufgabenfeldes) unterstützen können. Aufgrund des Mobilitätsbedarfs und infolge der anhaltenden Notwendigkeit von Face-to-Face-(FtF)Kommunikation hängt erfolgreiches Management von der Aufrechterhaltung der Informationsflüsse auch bei dienstreisebedingter Abwesenheit ab. Wichtig ist hierfür die Einbindung in die Arbeitsabläufe des Managers, damit die Unterstützung funktionsfähiger Sekretariate durch neue Telemedien greifen kann, Es läßt sich ein hohes Effizienzpotential in Verbesserungen der inneren Kommunikation durch neue Telemedien vermuten. Gleichzeitig gibt es nach wie vor besondere Präferenzen der Führungskräfte für mündliche Kommunikationsformen. Die Dezentralisierung macht die Führung entfernter MitarbeiterInnen zur neuen Schlüsselkompetenz von Führungskräften.
Bemerkenswert ist das sogenannte Telekommunikationsparadox, das besagt, daß die Verdoppelung des Zeitanteils für synchrone Telemedien und zahlreiche Telekommunikationsaktivitäten bei mobilen Managern zugleich mit einem Anstieg des zeitlichen Anteils von FtF-Kommunikation mit entfernten Partnern einhergeht. Erklärt wird das mit den neuen Rollen des global agierenden Managers als Networker und Coach.

4. Neue Medien und ihr Nutzen im Alltag von Top-Managern
Ausgangspunkt ist die Zuspitzung der Arbeitssituation von Managern infolge der neuen Unternehmensstrukturen (Abbau von Hierarchie) und der Veränderung der Wettbewerbssituation (Globalisierung). Ein hoher Anteil der Arbeitseffizienz des Managements entsteht in den Kooperationsbeziehungen mit dem Assistenzbereich. Das eigentliche Kommunikationsproblem entsteht infolge des ausgeprägten Manager-Bedürfnisses nach FtF-Kommunikation und aufgrund ihrer persönlichen Abwesenheit. In dieser Situation sind die neuen Telemedien sowohl für Management wie Assistenzbereich Verursacher und Problemlösung zugleich. Telemedien verschärfen einerseits Aktivitätsniveau, Reaktionszwang und Zeitdruck, andererseits bieten sie auch Lösungen durch besseres Zeitmanagement, steigende Flexibilität und höhere Mobiliät. Die individuelle Effizienz hängt vom Anwendungsmuster der Telemedien durch den Manager ab. Die Autoren unterscheiden traditionelles Anwendungsmodell (wenig E-Mail, intensive Telefon- und Briefkommunikation), Autarkiemodell (intensive und persönliche E-Mail/Voice-Mailnutzung) und Kooperationsmodell (intensive E-Mailnutzung über das Sekretariat). Keines der Modelle beinhaltet eine vollständige Lösung der Effizienzproblematik von Arbeit und Kooperation. Das Autarkiemodell erhöht die Flexibilität und bewirkt die Beschleunigung des Informationsflusses und eine intensivere Kooperation sowie Vorteile im Zeitwettbewerb hinsichtlich globaler Kooperation (intern wie extern). Demgegenüber reduziert das Kooperationsmodell die Fragmentierung der Managerarbeit. Es entstehen Freiräume für die FtF-Kommunikation und das Coaching vor Ort. Beide Modelle bewirken die weitgehende Beseitigung interner Kommunikationsprobleme (situationsbedingtes Schnittstellenmanagement). Die verbesserte Erreichbarkeit unterstützt indirekt die Mobilität im Führungsbereich. Vertreter des traditionellen Anwendungsmodells haben zwar vor Ort eine intensive Teamkommunikation. Sie sind aber zugleich die Leidtragenden der veränderten Arbeitssituation (hohe Fragementierung). Networking infolge von Globalisierung und Coaching im Zuge des Abbaus von Hierarchieebenen erzeugen einen verstärkten Kommunikationsbedarf nach außen (Tele-Kooperation) und nach innen (Tele-Management). Damit einher geht eine gestiegene FtF-Kommunikation. Die unterschiedlichen Anwendungsmodelle sind mit unterschiedlichen Kooperationsstilen nach innen wie nach außen verknüpft. Vertreter des Kooperationsmodells sind Meister des Coaching und der Motivation. Asynchrone (zeitversetzte) Mediennutzung mittels Sekretariat dient bei ihnen vor allem der Stärkung von intensiverer FtF-Kommunikation zumeist mit lokalen Kommunikationspartnern. Die autarken Manager gelten wiederum als Meister des Global Acting. Ihre Beherrschung des Telemanagements nach innen und der Telekooperation nach außen hält ihnen den Rücken frei für den steigenden Bedarf an FtF-Kommunikation. Die Topmanager reagieren auf die veränderte Arbeitssituation unterschiedlich. Die Autoren differenzieren in Viel-Nutzer und Wenig-Nutzer. Substitutionsprognosen haben sich als Fehleinschätzungen erwiesen. Vielmehr reisen Vielnutzer von Telemedien auch mehr. Offenbar sind die Anwender des Autarkiemodells besonders gut in der Lage, auf die neue Situation zu reagieren.

5. Kommunikationsstrategien für den Manager der Zukunft
Die Kommunikationsstrategien ergeben sich aus den neuen Organisationsstrategien und den neuen Rollen der Top-Manager, die mit Änderungen der Arbeits- und Kooperationsmuster einhergehen. Unterschiedliche Anwendungsmodelle neuer Medien unterstützen das Manager-Handeln in unterschiedlichem Maße: Bei der Coaching-Rolle erfolgt die Anwendung neuer Telemedien nach dem Kooperationsmodell. Sie ermöglicht Freiräume für FtF-Kommunikation mit einer großen Zahl von Partnern und die Aufrechthaltung des Kommunikationsflusses mit anderen Partnern in der Organisation. Es bieten sich asynchrone Kommunikationsmedien für schnelle und einfache Routineinformationen an.
Angesichts der hohen Bedeutung sozialer Aspekte von Kooperation in vernetzten Strukturen und dem daraus sich ergebenden hohen Bedarf an intensiver und bilateraler Kommunikation soll das Autarkiemodell die Networker-Manager-Rolle unterstützen. Sowohl schnelle und intensive Telekooperation als auch mobile und intensive FtF-Kommunikation mit entfernten Kooperationspartnern sind möglich. Die Textgebundenheit befördert außerdem höhere Anforderungen an die Dokumentation von Kommunikationsvorgängen.
Aus der Virtualisierung hochdynamischer und mehrdeutiger Organisationsstrukturen ergeben sich nicht nur Anforderungen an Flexibilität und Mobilität, sondern auch die Notwendigkeit einer ausgefeilten Informationslogistik und die situationsgerechte Verknüpfung von Elementen des Autarkie- und Kooperationsmodells in virtuellen Organisationen. Die Autoren sehen vor allem Anforderungen an die Mobilität von Führungskräften (für intensive Ad-hoc-Kooperation mit entfernten MitarbeiterInnen) und die Fähigkeit zur Telekooperation über synchrone Telemedien wie Telefon- bzw. Videokonferenzen zur Kommunizierung komplexer Sachverhalte wie auch zur Vertrauensbildung.
Die Autoren prognostizieren einen anhaltenden Bedarf an FtF-Kommunikation sowie einen daraus resultierenden Mobilitätsbedarf für Manager. Allerdings wird es nicht mehr genügen, sich auf das eine oder andere Anwendungsmodell neuer Kommunikationstechnologien zu spezialisieren. Künftig ist die situationsgerechte Verknüpfung der Anwendung neuer Telemedien erforderlich. FtF-Kommunikation zieht auch die Ausbreitung von multimedialen Telekommunikationsformen nach sich. Daraus folgern sie die Notwendigkeit von frühzeitigen und persönlichen Erfahrungen im Umgang mit moderner Telekommunikationstechnik.

20.01.2001; KS

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