Godehardt, Birgit: Telearbeit – Rahmenbedingungen und Potentiale

Godehardt, Birgit: Telearbeit – Rahmenbedingungen und Potentiale, Westdeutscher Verlag Opladen 1994. 340 Seiten.

Themen: Führungsstil, Kosten, Nutzen, Telecommuting, Zeitautonomie.

Abstract
Verschiedene Aspekte des neuen Modus‘ der Arbeit werden beleuchtet.

Inhaltsverzeichnis
1. Entwicklung der Telearbeit und Begriffsbestimmung
1.1 Telearbeit am Anfang ihrer Entwicklung
1.2 Begriffsbestimmung als Basis für die Abgrenzung und Systematisierung

2. Empirische Ergebnisse aus Anwenderanalysen und Expertengesprächen

3. Rahmenbedingungen der Telearbeit
3.1 Organisatorische Rahmenbedingungen
3.2 Technische Rahmenbedingungen
3.3 Wirtschaftlichkeit
3.4 Soziale Aspekte der Telearbeit
3.5 Rechtliche Rahmenbedingungen (Andrea Worch)

4. Das Potential an Telearbeitsplätzen

5. Zusammenfassung und Ausblick

Bewertung
Ein solides Grundlagenbuch zum Thema.

Inhalt

1. Entwicklung der Telearbeit
Im 1.Teil der Studie wird zunächst von den Ursprüngen des untersuchten Phänomens berichtet, das erstmals 1976 in den USA durch den von Jack Nilles geprägten Begriff „Telecommuting“ (Telependeln) bekannt wurde. Nilles‘ Grundidee war, dass anstelle der Berufspendler auch deren Arbeitsaufgaben per Telekommunikation pendeln könnten. Ein weiterer Meilenstein war 1980 das berühmte Buch „The Third Wave“ von Alvin Toffler, der eine Entwicklung hin zu informations- und kommunikationstechnologisch ausgestatteten Heimarbeitsplätzen prognosti-zierte und die Ansicht vertrat, dass die entprechenden Branchen in Zukunft wachsen würden, die Ölbranche und Autoindustrie dagegen schrumpfen (S. 4 f). In Deutschland kam die Dis-kussion um Telearbeit erst später und im Allgemeinen auch relativ zögerlich in Gang. Die bemerkenswerteste Vorreiterrolle spielte hier die Integrata AG, wo Telearbeit in großem Stil eingeführt wurde und wo parallel dazu das Buch „Teleprogrammierung“ von Wolfgang Heilmann entstand, erschienen 1987. Heilmann hob die Dezentralisierung hervor, die im Wirtschaftsleben im Gang ist, ein Prozess allerdings, der „in aller Stille heranreift und erst, wenn sich die Verhältnisse umgestaltet haben, vor aller Augen steht.“ Diese von der Autorin (S. 27) zitierte Sicht, übernommen aus einem Aufsatz von Heilmann und Mikosch, scheint wie ein Leitgedanke durch ihr ganzes Buch hindurch.
Gleichfalls zu den Anfangsgründen der Telearbeit gehören die Erfahrungen, die man bis in die frühen 90-er Jahre mit speziellen Telearbeitsprojekten in verschiedenen Ländern gemacht hat. So gab es in den USA schon früh solche Projekte für Behinderte; andere für Gefangene, wobei hier die Gefängnismauern für die elektronischen Kommunikationsmittel kein Hindernis darstellten. In Großbritannien, in Sachen Telearbeit das führende Land in Europa, wurden die Projekte vor allem für arbeitende Mütter gemacht; auch entwickelten sich, speziell im Verlagswesen, Telearbeitsplätze in ländlichen Gebieten. In Frankreich wurden größere Projekte vom Staat und von der France Telecom gefördert, nach Godehardts Einschätzung mit guten Zu-kunftsaussichten. Auch in Skandinavien prägten sich Telearbeitspojekte relativ stark aus, besonders in Vororten, wo man mit dem Wegfall langer Pendelzeiten und einer flexibleren Ar-beitszeitgestaltung positive Erfahrungen machte. In der Schweiz wurden sogenannte Satelliten-büros eingerichtet, genutzt vor allem von Druckern und von Bankangestellten. In den Nieder-landen entwickelten sich durch IBM und das Verkehrsministerium geförderte Projekte; hier prä-ferierte man die teils zentral, teils dezentral verichteten Arbeiten. Schließlich ist für Deutschland, außer der schon genannten Einführung von Telearbeit bei der Integrata, ein größeres Projekt bei IBM zu nennen, das Anfang der 90-er Jahre begann (Internationaler Vergleich S. 29 – 41).
Am Schluss des 1. Teils von Godehardts Studie geht es um die begriffliche Bestimmung von Telearbeit. Unter diesem Oberbegriff fasst sie „Tätigkeiten, die unterstützt durch Informations- und Kommunikationstechnik räumlich entfernt vom Standort des Arbeits- oder Auftraggebers durchgeführt werden.“ (S. 41) Die gängigsten Lokalitäten sind Satellitenbüro, Nachbarschafts-büro und Wohnung des Telearbeiters, wobei die dorthin ausgelagerte Arbeit dort entweder gänzlich stattfinden kann oder zum Teil in der Zentrale und zum Teil in der Dezentrale — die sogenannte alternierende Telearbeit.

2. Empirische Ergebnisse
Im 2. Teil der Studie wird von den Analysen der Anwendungen von Telearbeit in Deutschland und entsprechenden Expertengesprächen berichtet. Das methodische Vorgehen war derart, dass Daten von Telearbeitsprojekten gesammelt wurden und die betreffenden Unternehmen mit Fragen konfrontiert wurden, die Motive der Einführung von Telearbeit, deren organisatorische, technische und rechtliche Rahmenbedingungen, soziale Aspekte und schließlich die Aus-wirkungen der Telearbeit auf die Arbeitsbedingungen zum Gegenstand hatten. Ziel der Untersuchung war hier, die von den Anwendern gemachten Erfahrungen zu sammeln und die Problemstellungen möglichst praxisnah kennenzulernen (S. 50).
Ergebnisse:
Als Motive für die Einführung von Telearbeit wurden von den Verantwortlichen in den Unter-nehmen vorrangig Flexibilitätsgesichtspunkte genannt; und zwar nicht nur Flexibilisierung der Arbeitszeit, sondern auch der damit zusammenhängende flexiblere Umgang mit Kunden und das schnellere Reagieren auf deren Wünsche; etwas weniger häufig wurden Einsparungen an Strukturkosten genannt. Von Seiten der Mitarbeiter wurde vorrangig die größere Zeitautonomie und die leichtere Vereinbarkeit von Beruf und Familie genannt (S. 62).
Was die Funktionsfelder anlangt, in denen Telearbeitsplätze eingerichtet wurden, so ergab sich, dass etwa zwei Drittel das Umfeld der Datenverarbeitung betrafen, gegenüber rund einem Drittel bei der Verwaltung und rund einem Sechstel beim Management (S. 62).
Bei den Organisationsformen der Telearbeit zeigte sich, dass die alternierende Form mit 73 % gegenüber der zu 36 % genannten weitgehend isolierten Form (Teleheimarbeit) überwog (S. 67).
Es wurde in der Studie auch der Zusammenhang zwischen Führungsstil und Bereitschaft zur Telearbeit untersucht. Hier ergab sich, dass in Unternehmen, wo ein ergebnisorientierter Führungsstil (Erreichen gemeinsam definierter Ziele) stärker ausgeprägt ist als ein verhaltens-orientierter Führungsstil, die Bereitschaft zur Einführung der Telearbeit ebenfalls stärker ist (S. 67).
Hinsichtlich der technischen Ausstattung der Telearbeitsplätze ergab sich das Bild, dass sie ganz überwiegend mit PCs und auch anderen Geräten der modernen Informationstechnologie (Fax, Drucker) ausgestattet waren. Einen ISDN-Anschluss hatten 41% dieser Arbeitsplätze (S. 70).
Die Verträge für die Telearbeitsplätze waren in der Regel Normalarbeitsverträge; Dienst- oder Werkverträge waren relativ selten. Bemerkenswert auch, dass Vereinbarungen mit dem Betriebsrat meist keine größeren Probleme aufwarfen; bei gut einem Fünftel der Unternehmen gab es allerdings erheblichen gewerkschaftlichen Widerstand gegen die Einführung der Telearbeit (S. 72).
Bei den sozialen Effekten zeigte sich, dass der Einfluss der Telearbeit auf das Familienleben von den befragten Unternehmen als positiv beurteilt wurde. Ob Telearbeit (wegen Trennung von der Zentrale) soziale Isolation zum Problem werden lässt, wurde in jeweils 41 % der Fälle bejaht und verneint (S. 73).
Die Auswirkungen auf die Arbeitsbedingungen wurden in den Unternehmen wie folgt beurteilt. An erster Stelle mit 68 % der Nennungen wurde eine erhöhte Arbeitsmotivation der Mitarbeiter genannt. Zu 41 % wurde Produktivitätssteigerung genannt, und zu jeweils 36 % erhöhte Effi-zienz und gesteigerte Arbeitsqualität (S.74). Soweit die Unternehmen Kosten-/Nutzenanalysen für die Telearbeitsplätze durchgeführt hatten, standen hier qualitative Nutzeffekte im Vordergrund (S.75).
Zum 2. Teil der Studie gehören auch die Ergebnisse von mehreren Fallstudien. Ausführlich (S. 77 – 82) wird die Integrata AG dargestellt, wo seit Mitte der 80-er Jahre Telearbeit für die Mitarbeiter auf freiwilliger Basis eingeführt wurde. Zur Zeit der Untersuchung wurde von dieser Möglichkeit von annähernd einem Drittel der Mitarbeiter Gebrauch gemacht, die in der Regel eigene PCs mit Steuervorteilen benutzten. Andere Kosten wie etwa Telefongebühren wurden von der Zentrale getragen. Als Folge der freiwilligen Telearbeit ergab sich eine deutliche Reduzierung der zentralen Arbeitsplätze, die zum Teil in multipersonelle Arbeitsplätze umgewandelt wurden. Hervorgehoben wird, dass die Integrata zu jenen Unternehmen gehört, in denen ergebnisorientiertes Managen („management by objectives“) gang und gäbe ist, was eine unkomplizierte Einführung der Telearbeit begünstigte. Sowohl von den Verantwortlichen im Unternehmen als auch von den betreffenden Mitarbeitern wurden die Auswirkungen der Telearbeit sehr positiv beurteilt. Aus der Sicht der Mitarbeiter bewirkte die ungestörte Arbeits-atmosphäre zu Hause und die flexible Arbeitszeitgestaltung eine hohe Arbeitsproduktiviät und -effektivität. Im Vergleich zur Integrata AG waren die übrigen der dargestellten Fälle eher im Stadium von Pilotprojekten; auch waren die dort eingerichteten Telearbeitsplätze eher auf einfachere Tätigkeiten ausgerichtet. So z.B. bei der Württembergischen Versicherungsgruppe , wo in den frühen 90-er Jahren für ausgewählte Sachbearbeiterinnen im Erziehungsurlaub Telearbeitsplätze in Teilzeit geschaffen wurden. Das Unternehmen konnte auf diese Weise einer eingetretenen Knappheit an Arbeitskräften entgegenwirken. Für die betroffenen Frauen war es möglich, ihr Arbeits- und Familienleben besser aufeinander abzustimmen (S. 98).

3. Rahmenbedingungen der Telearbeit
Im 3. Teil der Studie werden die für Telearbeit relevanten Rahmenbedingungen einer generalisierenden Betrachtung unterzogen.
Was die organisatorischen Rahmenbedingungen anlangt, wird von dem „überraschenden“ Untersuchungsergebnis ausgegangen, dass für die Mehrzahl der Unternehmen die Einführung von Telearbeit mit keinen besonderen Änderungen von Organisationsmaßnahmen oder der Koordination der Arbeit verbunden war. Einige der Unternehmen gaben allerdings an, dass auf Grund der Einführung von Telearbeit die Planung und Aufgabenverteilung konsequenter und detaillierter durchgeführt wurde (S. 127). Bei der Einführung von Telearbeit, schreibt die Autorin, ist zu berücksichtigen, welche aufgabenbezogene und informelle Kommunikation notwendig ist und mit welchen Abteilungen des Betriebs Kommunikation stattfinden muss; weiter ist daran zu denken, welche Informationen am Telearbeitsplatz verfügbar sein müssen und in welcher Form (alternierend, Satelliten- oder Nachbarschaftsbüro) diese Arbeit zu gestalten ist.
Die technischen Rahmenbedingungen, so die Autorin, sind stark von den jeweiligen Aufgaben abhängig. Wichtig für den Austausch komplexer Daten ist eine Anbindung an das ISDN-Netz. Bei der technischen Ausstattung eines Telearbeitsplatzes ist zu berücksichtigen, mit welchen Partnern der Telearbeiter zu kommunizieren hat und wie die Art der Aufgaben (Führungs-, Fach-, Sachbearbeitungs-, Unterstützungsaufgaben) aussieht.
Die Wirtschaftlichkeit der Telearbeit wird eingehend analysiert, wobei monetär messbare Kosten- und Nutzenfaktoren und nicht eindeutig messbare qualitative Faktoren eine Rolle spielen. Die PERSONALKOSTEN haben sich, wie die Untersuchung ergab, kaum geändert, weil bei der Verwandlung von zentralen in dezentrale Arbeitsplätze die Arbeitsverträge im Allgemeinen nicht geändert; nur bei den Fahrtkostenzuschüssen durch die Unternehmen war eine marginale Reduktion feststellbar. Allerdings können, wie die Autorin hervorhebt, Personalkosten durch Telearbeit langfristig gesenkt werden; dann nämlich, wenn durch die Attraktivität von Telearbeitsplätzen die Fluktuationsrate in einem Betrieb gesenkt wird und dadurch die bei Neueinstellungen entstehenden Kosten vermindert werden (S. 167). RAUM-, MIET- UND ARBEITSPLATZKOSTEN werden durch Auslagerung erheblich gesenkt, wenn die Auslagerung aus Ballungsräumen mit ihren typischerweise hohen Mietpreisen geschieht. Eine deutliche Reduktion dieser Kosten war besonders dort zu verzeichnen, wo im Zuge der Auslagerung in der Zentrale verbleibende Arbeitsplätze multipersonalisiert wurden; die Autorin spricht hierbei von einem Einsparungspotential von 40 – 100 % (S.167). REISEKOSTEN können reduziert werden, wenn die Wege zwischen Mitarbeiter und ihren Kunden sich durch Dezentralisierung der Arbeitsstelle verkürzen. MANAGING-KOSTEN im Verhältnis zu Telearbeitern erhöhen sich zunächst, was allerdings durch die beobachteten konsequenter werdenden Planungen ausgeglichen werden dürfte. Auch TELEKOMMUNIKATIONS-KOSTEN erhöhen sich bei der Einrichtung von Telearbeitsplätzen; speziell die Neuanbindung an das ISDN-Netz ist allerdings kostengünstig, und mit einem Abwärtstrend dieser Kosten sei zu rechnen. Für die KOSTEN insgesamt kommt Godehardt zu dem Schluss, dass die Mehrkosten für die Einrichtung von Telearbeitsplätzen aufgefangen werden und sich daher zwischen den Kosten für zentrale und dezentrale Arbeitsplätze kein wesentlicher Unterschied ergibt (S. 186 f). Anders verhält es sich mit dem NUTZEN. Soweit er quantifizierbar ist und in Geld gerechnet werden kann, ist er in den Kostengrößen enthalten und kann insoweit vernachlässigt werden. Es gibt aber auch nicht eindeutig messbare qualitative Nutzenfaktoren, und genau derentwegen ist die Telearbeit bei vielen der Unternehmen, die sie eingeführt haben, nach Ansicht der Autorin attraktiv. Sie fasst darunter eine Erhöhung der PRODUKTIVITÄT, die durch bessere Arbeitsleistung, bessere Ausnutzung der technischen Recourcen und effizientere Organisation bedingt ist; desweiteren Erhöhung der FLEXIBILITÄT, und zwar hinsichtlich der Arbeitszeiten, des Arbeitsmarkts, der räumlichen Expansion und des Personalbestands; ferner Verbesserung der DIENSTLEISTUNGSBEREITSCHAFT, gegeben vor allem durch flexibleres Reagieren auf die Kunden; hinzu kommt ein Nutzen bei der Erhaltung und der Hinzugewinnung QUALIFIZIERTER MITARBEITER; dann, bei den Befragungen immer wieder sehr deutlich geworden, eine Steigerung der Zufriedenheit und damit der MOTIVATION DER MITARBEITER; und schließlich eine Verbesserung in der ARBEITSQUALITÄT (S. 189 – 193).
Die sozialen Aspekte der Telearbeit beziehen sich auf das private und auf das berufliche Umfeld der Betroffenen. Die Vereinbarkeit des Berufs mit der Familie, so die Autorin, ist heute für viele Frauen wichtig. Konsequenterweise ist der Anteil von Frauen bei der Telearbeit sehr hoch, speziell bei den 30 – 40-jährigen. Mit Blick in die Zukunft reflektiert Birgit Godehardt über die Auslagerung von Wohnungen aus Ballungsgebieten in ländliche Gebiete, wenn sich Telearbeit durchsetzt, mit Konsequenzen für eine Verbesserung der Lebensqualität für Familien (S. 196 f). Im Hinblick auf das berufliche Umfeld stellt die soziale Isolation eine gewisse Gefahr dar, die von den Betroffenen kontrovers beurteilt wird. In anderer Hinsicht, besonders was Flexibilisierungen und Zufriedenheit bei der Arbeit angeht, stehen die betroffenen Mitarbeiter der Telearbeit sehr positiv gegenüber (S. 200 – 202).
Bei den rechtlichen Rahmenbedingungen (S. 205 – 280), von Andrea Worch untersucht, stellt diese Autorin ein deutliches Hinterherhinken der rechtlichen Bestimmungen gegenüber den tatsächlichen Entwicklungen bei der Telearbeit heraus; dies gilt auch für die meist noch übliche, relativ enge juristische Definition von Telearbeit, die allein auf häusliches Arbeiten bezogen ist. Ausgeführt wird in diesem juristischen Abschnitt, dass Telearbeiter den Status eines Arbeitnehmers, den einer arbeitnehmerähnlichen Person (Heimarbeiter mit reduziertem arbeitsrechlichen Schutz und sogenannte arbeitnehmerähnliche freie Mitarbeiter) und den eines Selbständigen haben können.

4. Potential an Telearbeitsplätzen
Im 4. Teil der Studie wird am Beispiel Nordrhein – Westfalen eine Einschätzung gegeben, wie hoch das Potential an Telearbeitsplätzen ist. Ausgewählt wurden Betriebe mittlerer Größe, die einen hohen Anteil von Bürotätigkeiten hatten. Es wurden fünf Einflussgrößen untersucht, die darüber bestimmen, ob in einem Unternehmen ohne Weiteres Telearbeitsplätze eingerichtet werden könnten, nämlich
— die technische Ausstattung im Unternehmen
— das Vorhandensein flexibler Arbeitszeitmodelle
— der Kommunikationsbedarf an den Arbeitsplätzen
— die Führungstechniken
— die persönliche Einstellung der Manager zur Dezentralisierung von Arbeitsplätzen.
Im Ergebnis wird die Einschätzung gewonnen, dass bei 31 % der ausgewählten Betriebe durch-schnittlich 9 % der Arbeitsplätze in Telearbeit umgewandelt und als solche akzeptiert werden können (S. 285 f). In absoluter Zahl gesprochen bedeutet dieses Ergebnis, dass in Nordrhein – Westfalen zum Zeitpunkt der Erhebung (um 1992) rund 100 000 Arbeitsplätze potentielle Arbeitsplätze waren.

5. Zusammenfassung
In ihrer eigenen Zusammenfassung verweist die Autorin darauf, dass man sich in Deutschland erst relativ spät mit Telearbeit befasst hat und deren Bedeutung zunächst eher pessimistisch beurteilt hat. Wo Pionierversuche gemacht wurden, machte man dann die Erfahrung, dass bei der Einführung von Telearbeit größere Probleme organisatorischer Art nicht auftraten. Godehardt betont allerdings die Wichtigkeit, dass alle Betroffenen für die potentiellen Probleme sensibilisiert und sich ihrer bewusst werden müssten, damit sie auch tatsächlich vermieden werden können. Hervorgehoben wird auch die Chance, dass durch eine sorgfältige Einführung von Telearbeit die Organisation der Arbeit insgesamt effizienter gestaltet werden kann.
Der Reiz für die Unternehmensführung, Telearbeit zu intiieren, liegt nach Godehardts Untersu-chung weniger in quantitativen Nutzenfaktoren (Kosteneinsparung) als in qualitativen; sie nennt
— Produktivität
— Flexibilität
— Verbesserung von Dienstleistungen
— Motivationssteigerung der Mitarbeiter und damit auch ihre Bindung an ein Unternehmen.
Der Reiz für die Mitarbeiter, einen Telearbeitsplatz zu haben, ist der Untersuchung zufolge
— leichtere Vereinbarkeit von Familie und Beruf
— höhere Zeitautonomie
— flexible Arbeitszeitgestaltung
Die Gefahr, sozial isoliert zu werden, kann nach Godehardt durch alternierende Arbeit in der Zentrale und der Dezentrale ohne Weiteres bewältigt werden.
Hingewiesen wird in der Zusammenfassung auch auf die strategische Bedeutung der Telearbeit für die Lösung gesamtgesellschaftlicher Probleme, die im berufsbedingten Pendelverkehr und der damit zusammenhängenden Umweltbelastung besonders deutlich sind.

02.10.2001; MF

Veröffentlicht in Telearbeit - Literatur