Themen: Virtuelle Unternehmen, empirische Untersuchung, Realtypen virtueller Unternehmen, Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen.

Abstract
Die hohe Autorenzahl erklärt sich daraus, dass das Buch Ergebnisse einer gemeinsamen empirischen Untersuchung (Roland Berger, drei Universitäten, ein Unternehmen aus der Wirtschaft) aufarbeitet.

Nach grundlegenden Ausführungen zu virtuellen Unternehmen stellt das Buch die Ergebnisse dieser empirischen Untersuchung vor und leitet daraus sog. „Realtypen“ Virtueller Unternehmen sowie einen „Quick-Check für Virtuelle Unternehmen“ ab. Letzterer soll eine erste Einschätzung (vorzugsweise aus der Sicht aller vorgesehenen Partner) für Zweckmäßigkeit und Realtyp eines geplanten Virtuellen Unternehmens ermöglichen.

Inhaltsverzeichnis
1 – Einführung (S.1-8)
2 – Grundlagen virtueller Unternehmen (S.9-32)
3 – Ergebnisse der Empirischen Untersuchung I – Erfolgsaussichten und konkrete Erfolgsfaktoren Virtueller Unternehmen (S.33-62)
4 – Ergebnisse der Empirischen Untersuchung II – Realtypen Virtueller Unternehmen (S.63-96)
5 – Der Quick-Check für Virtuelle Unternehmen (S.97-112)

Literatur-, Abbildungs-, Tabellen- und Autorenverzeichnis.
Es gibt kein Stichwortverzeichnis.

Bewertung
Angesichts von Buchumfang und Zielgruppe erscheint es akzeptabel, dass betriebswirtschaftliche Grundlagen wie z.B. der Transaktionskostenbegriff vorausgesetzt werden.

Unschärfen kommen vor. Bspw. definieren Picot et al. den Begriff der „grenzenlosen Unternehmung“ deutlich weiter als er zu Beginn des 2. Kapitels zitiert wird. Die unter 3.1 stehende Bemerkung, es gebe keine größere empirische Untersuchung zu Virtuellen Unternehmen, dürfte nur für Deutschland gelten. Der wissenschaftlich interessierte Leser wundert sich auch darüber, dass einerseits die Fragestellungen aus Interviews und Fragebogen nicht im Buch enthalten sind, andererseits das „Methodische Vorgehen“ (5.5 Exkurs) in großen Zügen beschrieben wird. Unklar bleibt bspw. auch, warum unter 3.1 von 30 Fragebögen, auf S.49 aber von 55 befragten Partnerunternehmen die Rede ist. Die einbezogenen Virtuellen Unternehmen werden erst auf S.64 tabellarisch beschrieben, Angaben zur Größenordnung der Partner fehlen leider.

Lt. S. 1f bietet das Buch „eine konzeptionelle Entscheidungshilfe für Manager, die sich fragen, ob sie ihr Unternehmen, Teile ihres Unternehmens oder neue Unternehmungen … in die Kooperationsform eines Virtuellen Unternehmens einbringen sollen. Unser Quick-Check … zur Bewertung verschiedener Alternativen basiert auf empirisch gesicherten Erkenntnissen erfolgreicher Virtueller Unternehmen“ und erlaubt mit geringem Zeitaufwand eine erste Einschätzung. Letzteres muss man betonen, denn trotz der kreativen und wissenschaftlich sorgfältigen Übertragung empirischer Erkenntnisse in eine praktische Anwendung bleibt die Frage, ob zehn bis zu einer gewissen Tiefe untersuchte Virtuelle Unternehmen eine solche Verallgemeinerung erlauben.

Inhalt

1 – Einführung
führt aus, es fehle noch an einem einheitlichen Verständnis virtueller Unternehmen (VU), geht auf Vorteile und Problemfelder von VU ein und erläutert Untersuchungsansatz und Projekthistorie. Den Abschluss bilden sieben Thesen, die hier teilweise verkürzt wiedergegeben werden:

1. VU gewährleisten, dass Firmen allein nicht herstellbare Produkte und Dienstleistungen anbieten können, sie steigern die Kundenorientierung und vergrößern das Know-how der beteiligten Partner.

2. VU führen bisher nicht zu signifikanten Kostensenkungen.

3. Wichtigste Voraussetzung aus subjektiver Sicht der Partner ist die (noch nicht ausreichend ausgeprägte) Kooperationsfähigkeit.

4. Wichtigste Voraussetzung gemäß objektiver Analyse ist das Produkt: Seine Erstellung muss klar segmentierbar sein und verschiedene Kompetenzen erfordern.

5. Bereiche mit besonders hohem Einfluss auf den Erfolg eines VU sind: Netzwerkfähigkeit der Partner, ihr „Fit“, eine gute Grundlage der Kooperation und eine klare Definition der gemeinsamen Ziele.

6. Es gibt zwei Realtypen: Fokale Netze (ein Partner übernimmt die hierarchische Leitung) und gemeinsam geleitete Netzwerke

7. Die Organisation in einem fokalen Netz scheint für die Partner grundsätzlich erfolgversprechender.

2 – Grundlagen virtueller Unternehmen (S.9-32)
Dieses Kapitel will das nötige Grundverständnis für die empirischen Untersuchungen (Kap.3 und 4) vermitteln. Ein typisches VU ist demnach „ein zunächst auf ein Projekt befristetes, gemeinsam geleitetes Netzwerk rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Partner, die unter unbegrenztem Wettbewerb ausgewählt worden sind und i.R. eines gemeinsam entwickelten und durchgeführten Projekts mit einem gemeinsamen Marktauftritt unter einem Namen gegenüber Kunden Ressourcensynergieeffekte erzielen und neue Marktchancen eröffnen wollen“ (Zitat z.T. modifiziert und verkürzt). Vertrauen und IT-Einsatz sind nicht Definitionsbestandteile sondern Erfolgsfaktoren.

Idealtypische kontextabhängige Ausprägungen, die in der Praxis ineinander übergehen, sind strahlenförmige Netzwerke mit einem fokalen Unternehmen sowie Netzwerke mit entweder institutionalisierter Leitungsfunktion oder einer kollektiven Leitung durch gleichberechtigte Partner. Schnittstellenzahl, Kontakthäufigkeit und damit die Transaktionskosten sind am höchsten bei gemeinsamer Projektentwicklung und -umsetzung. Die Partnerauswahl basiert häufig auf Erfahrungen, weniger auf der Suche nach den Besten am Markt; die Autoren unterscheiden „Offene Pools“ (fallweise werden neue Partner gesucht) und „Geschlossene Pools“. Zwischen den Partnern nicht unbedingt deckungsgleiche VU-Ziele sind Kosten-, Qualitäts- und Zeitvorteile sowie neue Marktchancen. VU werden gegenüber anderen Kooperationsformen (Strategische Allianz, Joint Venture, Konsortium) abgegrenzt.

3 – Ergebnisse der Empirischen Untersuchung I – Erfolgsvoraussetzungen und konkrete Erfolgsfaktoren Virtueller Unternehmen (S.33-62)
arbeitet Erfolgsvoraussetzungen und -faktoren von VU heraus. Aus 100 identifizierten deutschen VU wurden 21 ausgewählt und angesprochen, 10 in die Untersuchung einbezogen. Für diese wurde jeweils eine Fallstudie erarbeitet (Basis: Vorhandene Unterlagen und persönliche Interviews) und eine Befragung der jeweiligen Partner mit halboffenen Fragen zu konkreten Zielen, Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren des VU durchgeführt.

Fallstudien und Fragebögen wurden zunächst deskriptiv ausgewertet (Ergebnisse: Definition und Merkmale von VU; Wichtigkeit und Erfüllungsgrad von Zielen; VU-Vorausetzungen und -Erfolgsfaktoren) und im Anschluss einer multivariaten Analyse unterzogen (Ergebnisse: Bestimmungsfaktoren für den VU-Erfolg, Realtypen). Im letzten Schritt erfolgte die mathematische Verdichtung zum Prognosemodell, woraus sich der Quick-Check und die bereits zitierten Managementthesen ergaben. Die Autoren begründen, warum die übliche Erfolgsmessung über die Aufwands-Ertrags-Relation nicht anwendbar war und erwähnen dabei auch die fehlende Auskunftsbereitschaft der Partner. Ersatzweise wurden Fragen nach der Zielerreichung der mit der Kooperation verbundenen Erwartungen je Partner gestellt.

14 nicht überschneidungsfreie (worauf aber nicht eingegangen wird) Ziele mit einer Bedeutung zwischen „sehr wichtig“ und mittlerer Bedeutung wurden unterschieden; an 1. Stelle stand „größere Angebotsbreite“, an letzter „Erreichen einer kritischen Größe“. Als Erfolgsvoraussetzungen wurden Projekt, Branche, Partner und Produkt ausgewählt, Kriterien dazu vorgegeben und Relevanz sowie Erfüllungsgrad erfragt. Die Auswertung erfolgte sowohl deskriptiv-subjektiv aus Partnersicht als auch objektiv über multivariate Analyse. Von 46 potentiellen Erfolgsfaktoren (Literatur, Erfahrung) wurden 26 objektiv bestätigt mit nur einem Widerspruch zwischen subjektiver und objektiver Einschätzung.

4 – Ergebnisse der Empirischen Untersuchung II – Realtypen Virtueller Unternehmen (S.63-96)
beschreibt die beiden vorgefundenen Realtypen. Jeweils zwei Fokale Netze (MCC smart GmbH; Biege 21) und gemeinsam geleitete Netzwerke (Entsorgungsverbund Logex; Star Alliance) werden genauer beschrieben.

Fokale Netze erzielen höhere Erfolge, was lt. Autoren darauf zurückgehen könnte, dass sich diese in einem gemeinsam geleiteten Netzwerk vergleichsweise verzögert einstellen. Während es in fokalen VU nur drei analytisch ermittelte besonders relevante Erfolgsfaktoren gab (Kompatibilität von Erfahrungen, Werten, Prinzipien und Zukunftshoffnungen; Größe und Image der Partner; IuK-Technik), waren es bei gemeinsam geleiteten Netzwerken zwölf.

5 – Der Quick-Check für Virtuelle Unternehmen (S.97-112)
operationalisiert und verdichtet die Ergebnisse der Empirischen Untersuchung zu einem einfach handhabbaren Praxiswerkzeug für eine erste Empfehlung zur Zweckmäßigkeit von VU. Der Quick-Check prüft (idealerweise aus Sicht aller potentiellen Partner) die Erfolgsfaktoren und -potentiale, die lt. empirischer Analyse relevant für gelungene Kooperationen sind und leitet daraus JA-NEIN-Empfehlungen für VU sowie im JA-Fall den geeigneten Realtyp ab. Zwei Teilschritte mit jeweils zwei Fragestellungen, insgesamt also nur vier Fragen mit jeweils zwei vorgegebenen Antwortmöglichkeiten werden über eine Navigationsmatrix und ein Strategietool mit neun Feldern ausgewertet.

Die Navigationsmatrix wurde mit Hilfe der Partnerunternehmen in einer separaten Erhebung validiert und ergab in 8 von 10 Fällen Übereinstimmung des vorliegenden Realtyps mit dem empfohlenen (in den nicht übereinstimmenden Fällen hatte jeweils nur ein Partner Fragen beantwortet).

24.01.2005; HH

Themen: eBusiness,Statistik,Branchen,eBusiness-Anbieter,Fallbeispiele.

Abstract
Dieses 2004 zum zweiten Mal erschienene eBusiness-Jahrbuch vermittelt dem Leser konkrete Informationen zum Status quo und zu den Perspektiven des eBusiness in Deutschland.

Inhaltsverzeichnis
Vorworte von Michael Rogowski (BDI) und Willi Berchtold (BITKOM)

Fachbeiträge (S.6-34)
————————-
– Trends zur zukünftigen Nutzung der IuK-Techniken und politische Schlussfolgerungen (BDI-Ausschuss Multimedia- und Telekommunikationspolitik)
– Web Services (Arbeitskreis Application Development & Integration Technologies des BITKOM e.V.)
– ASP oder „Software als Service nutzen“ (gleicher BITKOM-Arbeitskreis)
– Nutzenpotenziale von Open Source Software (Sascha Rex, IAO)
– Wettbewerbsfähige „Echtzeitunternehmen“ auf der Basis von eBusiness-Lösungen (Thomas Renner, IAO)
– E-Standards Powered by E-Business (Oliver Kelkar, Manfred Mucha, IAO)
– Wildwuchs von Datenaustauschformaten vermeiden – internationale offene Standards der UN/CEFACT verwenden (BITKOM e.V.)
– Vertrauensmanagement im E-Business (Tobias Kollmann, Universität Kiel)
– Geschäftsprozesse flexibel gestalten (T-Systems)

eBusiness-Investionsbarometer 2004 (S.35-60)
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Status quo und Perspektiven des eBusiness-Einsatzes in der deutschen Wirtschaft mit der 1. Gliederungsebene:
– Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen
– Einleitung
– Die Bedeutung von eBusiness im Unternehmen
– Die Umsetzung von eBusiness-Lösungen
– Investitionstendenzen für IT und eBusiness 2004 und 2005

Good Practices (S.61-63)
—————————–
– Europäisches Einkaufscontrolling bei HACH LANGE mit Geac.e.purchase (Geac Enterprise Solutions Deutschland GmbH)
– OnlineProduktion – Corporate Design global umgesetzt (infowerk AG)
– E-Procurement als Onlineshop – Neue Internet und Intranet-Plattform bringt Keller & Kalmbach Wettbewerbsvorteile (Wilken GmbH)

Anbieter-Kompetenzporträts (S.64-94)

Register (S.95-96)

Bewertung
Die in diesem Jahrbuch enthaltenen Informationen sind von Interesse für drei Zielgruppen:
– für Unternehmen als Vergleichsmaßstab zum eigenen eBusiness-Status
– für Anbieter als Ausgangspunkt für Marketingüberlegungen
– für am eBusiness interessierte Wissenschaftler, Dozenten und Studierende

Die Fachbeiträge sind zwar sehr knapp gehalten, aber trotzdem mehrheitlich informativ und ermöglichen dem Leser über Literaturangaben eine Vertiefung. Auch die Fallbeispiele (Good Practices) umfassen jeweils nur eine Seite und sollen wohl auch auf die Leistungen der beteiligten Anbieter verweisen. Hauptbestandteil ist das eBusiness-Investitionsbarometer 2004, das auf 25 Seiten einen detaillierten und quantitativ belegten Eindruck des deutschen eBusiness 2004 und der Erwartungen für 2005 vermittelt.

Inhalt

Ergänzende Angaben zum Inhalt
Der Fachbeitrag „Trends…“ behandelt technische, anwendungsbezogene und bei der öffentlichen Verwaltung beobachtbare Trends, jeweils ergänzt durch (z.T. anbieterseitige) Wünsche an bessere staatliche Unterstützung für das eBusiness.

Der BITKOM-Beitrag zu ASP oder „Software als Service nutzen“ sieht (nachvollziehbarerweise) vor allem positive Aspekte dieser IuK-Lösung.

Der IAO-Autor Sascha Rex stellt eine ausgewogene Gegenüberstellung der Pro- und Kontraargumente i.Z. mit Open Source Software vor.

Thomas Renner weist in „Wettbewerbsfähige Echtzeitunternehmen auf der Basis von eBusiness-Lösungen“ zu Recht darauf hin, dass es falsch ist, sich nur auf Kostenreduzierung zu konzentrieren; diese kann zwar eine Beschleunigung inner- und zwischenbetrieblicher Prozesse auch liefern, aber noch wichtiger sind die damit verbundenen Wettbewerbsvorteile.

Tobias Kollmann vermittelt einen ausgezeichneten Überblick zum Vertrauensmanagement in eBusiness-Beziehungen mit den vier Sichten auf Anbieter, Prozessablauf, Produkt und Präsentation; er verweist auf eine Studie seiner Universität (Kiel) und ein von ihm veröffentlichtes Buch zum Thema.

Beim T-Systems-Beitrag „Geschäftsprozesse flexibel gestalten“ bleibt unklar, ob Folgeseiten irrtümlich fehlen oder ob dieser Beitrag so abrupt und ohne Literaturverweise enden soll.

Nicht zuletzt angesichts der Kürze der übrigen Beiträge des Jahrbuchs stellt das eBusiness-Investionsbarometer 2004 den aussagekräftigsten Teil dar. Seine Inhalte basieren auf an rund 12.000 repräsentativ ausgewählte deutsche Unternehmen versandten Fragebögen, wobei die ITK-Branche bewusst überproportional vertreten war. Verwendet wurden standardisierte Fragebögen mit überwiegend vorgegebenen Antwortmöglichkeiten, geantwortet haben 655 Unternehmen mit annähernd der Aussendung entsprechender Branchenverteilung.

In die Auswertung des Investitionsbarometers einbezogen sind über die aus dem o.a. Inhaltsverzeichnis ersichtlichen Aspekte hinaus z.B. auch die Beurteilung von eBusiness-Standards, Nutzung und Bewertung von eGovernment-Angeboten, die Nutzung externer Dienstleistungen bei der eBusiness-Umsetzung, Investitionsabsichten untergliedert nach Unternehmensgrößen und Branchen, Amortisationserwartungen.

24.01.2005; HH

Themen: Arbeitsgesellschaft der Zukunft, Informationsgesellschaft, Telearbeit, Telekooperation, Virtuelle Organisation.

Abstract
Zwei anregende und temperamentvolle Vorträge des Geschäftsführers der Alcatel SEL Stiftung für Kommunikationsforschung.

Inhaltsverzeichnis
(1) Arbeitsgesellschaft der Zukunft – Trends und Visionen (S.1-12)
(2) Telearbeit – Von der Vision zum Alltag (S.13-29)

Bewertung

Inhalt

(1) Arbeitsgesellschaft der Zukunft – Trends und Visionen
Der Autor begründet zwei Thesen:

1. „Die Schrecksekunde über strukturell wegfallende Arbeitsplätze dauert nun schon Jahrzehnte…“

2. Es gerät angesichts der immer rascheren Schwankungsbreiten aller Parameter immer mehr aus den Augen, dass Arbeitsplätze ein hohes Maß an „Berechenbarkeit“ aus Sicht der Wirtschaft brauchen.

Als Konsequenz nicht zuletzt der immer mehr wegfallenden einfachen Büroarbeitsplätze müssen die in den Unternehmen oder bei Outsourcing-Dienstleistern Beschäftigten ein hohes Maß an Qualifikation und Flexibilität einbringen. Sie müssen für ihre „Employability“ (Beschäftigbarkeit) Sorge tragen.

(2) Telearbeit – Von der Vision zum Alltag
Klumpp erläutert und hinterfrägt vier Entwicklungsstadien der Telearbeit im Zeitraum 1970 bis 2000:

1. Telependeln (Tele Commuting) zur Entlastung von Verkehrswegen und Umwelt.

2. Telearbeit (Telework) zur Erhöhung der zeitlichen Flexibilität und zur Reduzierung von Büroraumbedarf.

3. Telekooperation (Telecooperation) zur Effizienzerhöhung i.R. überbetrieblicher Zusammenarbeit

4. Teleorganisation (Virtual Work; im Sinne virtueller Organisationen verwendet) als Alternative zur herkömmlichen Aufbauorganisation

Der Autor zieht eine Zwischenbilanz zur Telearbeit und ihren Ausprägungen und geht auf Probleme (Zeitkontrolle, soziale Auswirkungen, Telearbeitseignung, Schulung und Coaching, Ergonomie, Tarifpartner, Datenschutzrisiken etc.) ein. Abschließend warnt er vor Vereinfachungen und Schwarz-Weiß-Betrachtungen von Telearbeit (gut / schlecht, Jobs schaffend / Jobs vernichtend, Arbeit der Zukunft / Bedrohung für alle). Er sieht den Übergang von der „Selbst-Organisation“ zur gemeinsam getragenen Organisation von vernetzten Strukturen des Arbeitens, Lernens und Lebens in der Informationsgesellschaft als eine der größten Herausforderungen der nächsten Jahrzehnte.

27.07.2003; HH

Themen: Telearbeit, Telelearning, Wissensmanagement, Tagung, International, Vertrauen, Soziales Kapital, Intellektuelles Kapital, Organisationskontext, Virtuelle Organisationen.

Abstract
Dieser akademische Workshop anläßlich der 8. internationalen Tagung über Telework in Helsinki war thematisch eng verbunden mit den Inhalten der Telework 2001 Konferenz und hatte zum Ziel, Politiker, Sozialpartner und Forscher zu Diskussionen und Ideenaustausch anzuregen.
Die 21 Beiträge aus 9 verschiedenen Ländern behandeln Fragen des Vertrauens, des sozialen und intellektuellen Kapitals i.Z. mit Telearbeit unter verschiedenen Aspekten, u.a. auch bezogen auf den jeweiligen organisatorischen Kontext oder virtuelle Organisationen. Sie verkörpern verschiedene Forschungstraditionen und umfassen sowohl Konzepte als auch empirische Erkenntnisse.

Inhaltsverzeichnis
(Hinter den Autorennamen werden jeweils in Klammern die Herkunftsländer der Autoren genannt)

1. Research papers
—————————-
* Ahuja, S. (Indien): Functional Integration through Alternative Officing: Participative Strategies for Creating Suitable Structures
* Fulton, C. (Irland): Organizations, Home-based e-Workers, and the Provision of Work Tools in the eWorkplace
* Fulton, C.; Halpin E. F.; Walker St. (Irland, UK): Privacy Meets Home-based eWork
* Hori, M. (Japan): The Development of IT and a New Work Format for Women in Japan
* Jiminez, J. (Frankreich): Surveillance in a Context of Remote Work: the Janus Syndrome, from Trust to Electronic Control
* Lahtonen, M. (Finnland): Development of Intergroup Cooperation with Action Research
* Leeds, B. und O. (UK): Trusting Teleworkers
* Lundin, A.; Persson, B. (Schweden): Implementation of Trust-based Strategies and Structures in the Organisational Context
* Moberg, A.; Rapp, B.; Stolz, C.; Petri C.-J. (Schweden): How Can One Minus One Equal Three?
* Petri, C.-J.; Moberg, A.; Rapp, B.; Stolz, C. (Schweden): Managing Geographically Dispersed Data Acquisition
* Ruohonen, M. (Finnland): Knowledge Networks in Information Industries – Implications to Knowledge Work Management Practices
* Smolag, K. (Polen): Distance Learning in Poland
* Steward, B.; Spinks, W. (UK / Japan): Telework and Health Management: UK and Japanese Research

2. Research in Progress Papers
———————————————
* Appelt, W.; Klöckner, K. (Deutschland): Tele-cooperation with the BSCW Shared Workspace System
* Heilmann, W. (Deutschland): Theses and Objectives on the Management of Tele-Processes
* Kultanen, T. (Finnland): Emotional Intelligence in Superior Knowledge Work
* Pyöriä, P. (Finnland): The Problems and Possibilities of Telework: a Critical Assessment
* Salmela, H. ( Finnland): From Generalists to Specialists: Managing Knowledge in a Distributed Service Organization
* Vartiainen, M. (Finnland): The Functionality of Virtual Organizations

3. Case and Industrial Studies Papers
—————————————————–
* Tarkiainen, M. (Finnland): Mobile Tools for e-working in Geographically Distributed Teams – Cases: Electrolux Zanussi and Nokia Corporation
* Tollet, L. (Finnland): Towards a More Sustainable Economy in Suburbia?
Bewertung
Beiträge zur Telearbeit aus internationaler Sicht mit dem Schwerpunkt auf sozialwissenschaftlichen Überlegungen

17.02.2002; HH

Themen: Human Resource Management, Individualisierung, Wertschöpfungscenter.

Abstract
In einer empirisch gestützten Untersuchung fragen die St. Gallener Autoren nach der Zukunft des Personalwesens.

Inhaltsverzeichnis
1 Konzeption der Studie

2 Umfeld 2010

3 Strategie 2010

4 Programme 2010

5 Personalfunktionen 2010

6 Steuerungsfunktionen 2010

7 Organisation 2010

8 Personalmanager/innen 2010

9 Herausforderungen 2010

10 Personalmanagement — Wohin gehst du?

Bewertung
Ein harter Kampf um „Humanressourcen“ wird erwartet, im Übrigen nur wenige aussagekräftige Ergebnisse.

Inhalt

1
Die Konzeption der Studie besteht darin, dass Personalexperten aus mittleren und großen Unternehmungen in der Schweiz zu verschiedenen Aspekten des Personalwesens Fragen (Fragebögen) vorgelegt wurden, mit denen die Trends in der ersten Dekade des neuen Jahrhunderts eruiert werden sollen. Eine günstige Bedingung dieser Studie ist, dass die Autoren mit einer früheren, auf das Jahr 1999 hin angelegten Studie einen Vergleichsmaßstab für die Ergebnisse haben.
Diese sind gleichermaßen für Praktiker und Wissenschaftler gedacht. In allen Teilen ist die Absicht, abschätzen zu lassen, wie die Situation im Jahr 2010 sein wird.

2
In Umfeld 2010 ist gefragt, was für einen Arbeitskräftebestand die Unternehmen zu erwarten haben; in den vorgelegten Fragen interessieren insbesondere die Einstellungen und Interessen des zu erwartenden Arbeitskräftepotentials. Als erwartete Rahmenbedingungen hierfür haben die Autoren aus den Antworten der Befragten folgenden Kontext herausgearbeitet: „Einer Zunahme von Wettbewerb, Marktveränderung, Globalisierung und internationalem Know-how-Transfer steht zukünftig ein Rückgang der Konzentrationsprozesse sowie der einseitigen Orientierung am Shareholder Value gegenüber … (S. 12). Die deutlichsten Erwartungen zum Arbeitskräftepotential im Einzelnen:

— Mehr Flexibilität und Eigenverantwortung.
Die Anforderungen an Mobilität und Flexibilität der Arbeitenden werden verstärkt, und zugleich wird die Eigenverantwortung für ihre Arbeitsbedingungen zunehmen.

— Widersprüchliche Erwartung hinsichtlich der Arbeitnehmer-Interessen.
Gut die Hälfte der Befragten erwartet eine Stärkung der Arbeitnehmervertretungen; gut ein Fünftel dagegen eine Schwächung. (S. 21 f)

— „Weniger Karrierestreben, mehr Sinnsuche“ (S. 32).
* Typ „Karriereorientierung“ (Status, Einkommen wichtig): stark abnehmende Tendenz.
* Typ „freizeitorientierte Schonhaltung“: leicht abnehmende Tendenz.
* Typ „alternatives Engagement“ (Engagement bei subjektiver Sinnhaftigkeit): deutlich zunehmende Tendenz.

— Gegenläufige Erwartungen hinsichtlich der Grundhaltung der Unternehmensleitungen.
* Einerseits: „Der Mensch wird Mittelpunkt.“
* Andererseits: „Der Mensch wird Mittel. Punkt“ (S. 36).

3
In Strategie 2010 blicken die Autoren zunächst zurück auf bisherige strategische Konzeptionen; sie nennen:
— Bürokratisierung: Personal habe bis Anfang der 1960er Jahre interessiert als kaufmännische Bestandpflege der „Personalkonten“; Aufgabe der Personalressorts sei gewesen, gesunde und billige Arbeitskräfte ggf. mit konkreten Fertigkeiten zu finden.
— Institutionalisierung: Mitte der 1960er Jahre sei es mit dem Begriff des Personalmanagements dann darum gegangen, das Personal komplexer werdenden Organisationsstrukturen anzupassen.
— Humanisierung: In den 1970ern hätten menschenfreundliche Arbeitsbedingungen und ein gutes Betriebsklima vorübergehend eine beträchtliche Rolle gespielt.
— Ökonomisierung: Seit den 1980ern das dominierende Schlagwort, mit einer auf Flexibilisierung und auf Freisetzung ausgerichteten Unternehmenspolitik.

Eine neue, auf die Ökonomisierung aufbauende Orientierung werde den Erwartungen der Personalexperten zufolge die unternehmerische Orientierung sein, indem das sogenannte innere Unternehmertum entwickelt wird. Aufgabe der Personalmanger werde sein, unternehmerisch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu finden und zu fördern. Da man hier von einer Normalverteilung ausgehen müsse (d.h. es gibt nicht beliebig viele ‚Unternehmer‘) habe man differenziert in „Mitunternehmer“, „unternehmerisch motivierte Mitarbeiter“ und „Mitarbeiter mit geringer Mitunternehmerkompetenz“. Nur beim ersten Typ, dabei sowohl bei Führungskräften wie Nichtführungskräften, erwarten die Befragten eine starke Zunahme. (S. 60 – 63)
Gefragt, was die wichtigsten Kriterien für die Gewinnung unternehmerisch kompetenter Personen sind, wurden am häufigsten genannt: Entfaltungsspielraum, Weiterbildung, Aufgabenvielfalt und Innovationskraft. (S. 64)
Als Schlüsselkompetenz für solches Unternehmertum wird von den Befragten mit deutlichem Vorrang „Sozialkompetenz“ genannt. Die Autoren deuten dieses Ergebnis dahingehend, dass im Zuge der Vernetzungen und der Ausprägung von Projekt- und Gruppenarbeit eine derartige Kompetenz für wichtig erachtet wird. (S. 65 f)

4
In Programme 2010 geht der Blick auf die strategische Marschrichtung zur Erreichung der Unterehmensziele, indem nach der Bedeutung verschiedener „Programmfelder“ gefragt wird. Den größten Bedeutungszuwachs hat nach der Befragung das Programmfeld Individualisierung und Flexibilisierung (den geringsten das Programmfeld Zielgruppenorientierung). Individualisierung verweise auf Werte, Ziele und Bedürfnisse von Mitarbeitern und sei primär auf Erhalt und Verbesserung sozialer Effizienz ausgerichtet. Besonders optimistisch wurden hier die Möglichkeiten zur Individualisierung der Arbeitszeit eingeschätzt, nach Meinung der Autoren deshalb, weil sie durch die neuen Medien stark befördert wird; die besten Bedingungen für eine solche Individualisierung werden von den Befragten im Bereich Forschung und Entwicklung sowie im Marketing gesehen, sektoral bei den Dienstleistungen.
Flexibilisierung sei demgegenüber auf die ökonomische Effizienz ausgerichtet. Als wichtigste Möglichkeiten der Flexibilisierung werden die des Personalbestands und des Personaleinsatzes gesehen. (S. 83 – 89)

5
In Personalfunktionen 2010 wird die wachsende Bedeutung des Personalmarketings hervorgehoben, nach Ansicht der Autoren bedingt durch die zu erwartende Verknappung der personalen Ressourcen. „Ergänzend zum Unternehmensprofil stellt das Personalmarketing operative Instrumente zur gezielten Imagebildung und Akquisition von neuen Mitarbeitern am externen Arbeitsmarkt bereit. Dabei spielen immaterielle und v. a. emotionale Aspekte eine entscheidende Rolle.“ (S.115) Als besondere Trends werden aus der Befragung noch die folgenden herausgearbeitet:
— Nach Einschätzung der Befragten bereite die Firmenbindung zunehmend Schwierigkeiten; die Beschäftigten neigten eher dazu, sich mit Aufgaben oder Tätigkeiten zu identifizieren (S. 118).
— Die Potentialbeurteilung gewinne an Bedeutung (S. 122 f).
— Der Trend gehe auch zur Mehrpersonenbeurteilung, wobei unter den Beurteilenden in stark zunehmendem Maße „Kunden“ genannt werden (S.123 f).
— Beim Entgelt werde nach Meinung der Befragten die Leistungsbezogenheit Vorrang haben, wobei bei den Konzepten eine Synthese von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen angestrebt werde. Das Entgelt bleibe ein wichtiger Faktor der Arbeitsbedingungen; darüber hinaus würden intrinsische Anreize (Spaß und Sinngehalt der Tätigkeit) an Bedeutung gewinnen (S. 126 ff).

6
In Steuerungsfunktionen 2010 werden Trends im Verständnis von Führung aufgezeigt. Deutliche Trends sind:
— Die sogenannten weichen Faktoren struktureller Führung (gemeint sind eine Führungsphilosophie und Führungskultur), vor Jahren noch als unbedeutend angesehen, werden nach Meinung der Befragten zukunftsträchtig.
— Als Führungsrollen für die nahe Zukunft werden vor allem der (inspirierende) Leader und der (teamübergreifende) Networker genannt.
— Als Führungsaufgabe werde zunehmend nicht nur die des Motivierens gesehen, sondern auch die der „Prophylaxe des Demotivationsabbaus“ (zu deutsch: Mitarbeiter bei der Stange halten); mangelnde Anerkennung und schlechte Beziehung zum Vorgesetzten werden als die gewichtigsten Gründe dafür genannt, Vertrauen schaffen als die wichtigste Aufgabe (S. 168 f).
— Mit der Virtualisierung von Arbeitsprozessen werde strukturelle Führung an Bedeutung gewinnen: Klare Strukturen und Regeln, verbindende Werte. „Die zwei größten Problempotentiale liegen in fehlender persönlicher Kommunikation sowie in erschwerter Vertrauensbildung.“ (S. 174)

7
In Organisation 2010 wird nach den organisatorischen Veränderungen gefragt, die das Personalmanagement betreffen. Als wichtigste Bedingung der Veränderungen sehen die Befragten den Einfluss der neuen Kommunikationstechnologien; als hauptsächliche Veränderung wird ein Outsourcing bestimmter Serviceleistungen erwartet (S. 200). Die Erwartungen im Einzelnen:
— Einerseits würden Zentralfunktionen des Personalmanagement der Unternehmensleitung zugeordnet werden (in strategische Aufgaben eingebunden), andererseits den dezentralen Personalabteilungen Aufgaben zuwachsen, besonders in der Personalgewinnung, -auswahl und -entwicklung. Merkwürdig sei, dass die Bedeutung externer Dienstleister für die Personalabteilungen als gleichbleibend erwartet wird, obwohl Outsourcing als wichtigste Veränderung im Personalmanagement erwartet wird (S. 209).
— Standortübergreifende Service-Center für Personaldienstleistungen würden in deutlich zunehmendem Maße erwartet, sowohl hinsichtlich ihrer Bedeutung als auch ihrer Verbreitung; der (von den Autoren als „mittel“ eingestufte) Erwartungshorizont entspricht hier ziemlich genau der von den Befragten erwarteten „Virtualisierung“. (S. 211)
— Gefragt wurde auch nach den Erwartungen für die Organisation des Personalressorts als ein „Wertschöpfungs-Center“ (nach einem maßgeblich von Wunderer entwickelten, in gewisser Weise auch ideelle Werte einschließenden „Wertschöpfungskonzept“). Insgesamt wurden von den Befragten hohe Erwartungen an diese Organisationsform gestellt, in der eine Management-, eine Service-, und eine Business-Dimension unterschieden wird; der ersteren (unternehmenssichernden) Dimension und noch mehr der letzteren (auf Mitunternehmertum zielenden) Dimension wurde eine beträchtliche Zukunftsbedeutung eingeräumt. Auch ergab die Befragung, dass ein zunehmender Teil dieser Wertschöpfungs-Center als rechtlich selbständig dastehend erwartet wird (S. 221 ff).

8
In Personalmanager/innen 2010 werden nun die Personalverantwortlichen thematisiert, jedenfalls unter dem Blickwinkel des Human Resource Management (HRM). Unter diesem Blickwinkel würden sich zwei neue Rollen für Personalmanager abzeichnen: die des strategischen Partners für die Unternehmensleitung und die des Change Agent; zu dessen primären Aufgaben gehöre das frühzeitige Erkennen von Trends und die Entwicklung geeigneter Maßnahmen. Die bisherigen Hauptrollen der Personalmanager würden dann nach unten delegiert werden, wo „Mitarbeiter-Helfer“ in der Doppelfunktion von Motivationssteigerung und Sicherung der Mitarbeiterzufriedenheit zugange sein würden (S. 226).
Die Karriere im Personalressort gewinne an Attraktivität; auch für Quereinsteiger, in höheren Stellen insbesondere aus dem Marketing, sei mit verbesserten Chancen zu rechnen (S. 235).

9
In Herausforderungen 2010 werden fünf genannt:
(1) Der interne und externe Arbeitsmarkt, auf dem mit häufigen Positionswechseln zu rechnen sei. In dem drohenden „War for Talents“ werde man sich nicht auf den externen Arbeitsmarkt verlassen, sondern den Bedarf mehr durch Personalentwicklung decken.
(2) Die moderne Informationstechnologie und die mit ihr verbundene Virtualisierung, die Möglichkeiten biete zur Flexibilisierung des Arbeitsorts und zur Individualisierung der Arbeitszeit.
(3) Das interne Unternehmertum, das neue Steuerungskonzepte verlange, da sich die noch dominierenden Konzepte „Hierarchie“ und „Bürokratie“ zugunsten von „Markt“ und „sozialem Netzwerk“ reduzieren würden.
(4) Die Beeinflussung von Werten, nötig und möglich, weil die einseitige Ausrichtung auf den Beruf generell abnehme; die Beeinflussung könne „strukturell“ stattfinden, insbesondere über die „Unternehmenskultur“ (Slogans, Leitsätze, Rituale, symbolische Handlungen etc.), oder „personell“, durch „inspirierende“, „individualisierte“ und „emotionale“ Ansprache.
(5) Die Reflexion von Spannungsfeldern, zu denen Beruf – Familie/Freizeit, Erwerbstätigkeit – Erwerbslosigkeit und „pluralistische“ bzw. „konfligierende“ Werte gehörten. (S. 241 – 246)

10
Im Schlusskapitel Personalmanagement – Wohin gehst Du?, von Wunderer anscheinend allein geschrieben, wird zunächst darauf verwiesen, dass eine von ihm vor 25 Jahren durchgeführte Untersuchung bereits ähnliche Ergebnisse gebracht habe, nämlich weg von der Personaladministration und hin zum strategischen Personalmanagement. Dieses verlange als die vier wichtigsten Anforderungen an Führungskräfte: „Soziale Intelligenz“, „soziale Verantwortung“, „soziale Sensitivität“ und „soziale Prägungsfähigkeit“ (S. 247).
Dann werden noch zwei Fragen gestellt:
a) Personalmanagement — ‚Was willst Du?‘ Gleich einem Commitment sollten die Personalverantwortlichen „von sich selbst mit höchster Priorität (fordern), dass sie zukünftig unternehmerisch denken und handeln müssen.“ (S. 248)
b) Personalmanagement — ‚Wann handelst Du?‘ Nur das folgende „Erfolgsrezept“ müsse „befolgt“ werden: „gezielt nach Führungskräften und Mitarbeitern mit Umsetzungskompetenz für das Personalmanagement suchen und diese unternehmerische Schlüsselqualifikation insb. bei Auswahl- und Karriereentscheidungen berücksichtigen.“ (S. 250)

19.11.2001; MF

Themen: Change Management, Management by Objectives, Zeitmanagement.

Abstract
Es handelt sich um ein breit angelegtes Handbuch über „korrektes Verhalten“ von Vorgesetzten.

Inhaltsverzeichnis
1. Teil: Symptome — S. 11
(von A – Z: Alter bis Verschlossenheit)

2. Teil: Konzepte und Methoden — S. 137
(von A – Z: Abmahnung bis Zielvereinbarung)

3. Teil: Checklisten — S. 525 – 591
(von A – Z: Anerkennungsgespräch bis Zielsetzung)

Bewertung
Schon der Untertitel deutet auf ein instrumentelles Verständis von Führung: Führungsmethoden werden als Werkzeuge verstanden, die damit bearbeiteten Personen als Rohstoffe.

Inhalt

Im Buch von Henry Walter, verfasst unter Mitarbeit von Claudia Cornelsen, stößt man unter dem Buchstaben „A“ auf den Begriff „Zuhören“, das allerdings mehr sein soll als einfach: „zuhören“, nämlich die Gesprächsführungstechnik des sogenannten Aktiven Zuhörens, bei dem man seinem Gegenüber „sowohl in verbaler als auch in nonverbaler Hinsicht demonstriert“, dass man zuhört.

Benchmarking: eine Management-Methode, bei der ein anderes, erfolgreiches Unternehmen (eigentlich: eine Werkbank) zum Vergleich herangezogen wird, um die Arbeit des eigenen Unternehmens zu verbessern.

Change Management: der Grundgedanke dabei ist, dass die einzige Konstante in einer Organisation die Veränderung ist, eine Neuauflage des zweieinhalb Jahrtausende alten ‚panta rhei‘, wonach ‚alles fließt‘.

Delphi-Technik: eine in den 1940er Jahren ausgearbeitete Art Brainstorming auf hohem Niveau, bei der Experten in mehreren Runden zu einer Problemstellung in der Weise Stellung nehmen, dass eine Verengung der Problemlösungsmöglichkeiten zustande kommt.
Einwandbehandlung: hierzu wird ausgeführt, dass es wichtig sei, Einwände, Vorwände und Ausreden voneinander zu unterscheiden; Widerstände seien mit Aktivem Zuhören zu behandeln.

Empowerment: so wird ein Umgestaltungsprozess in einem Unternehmen bezeichnet, bei dem Mitarbeitern mehr Spielraum oder Macht gegeben wird.

Feedback-Gespräch: eine Situation, in der ein Vorgesetzter genau erfahren möchte, wie sein Führungsstil auf einen Mitarbeiter wirkt.

Frauen in der Führung: gleichfalls eher eine Ausnahmesituation, die speziell wegen der sozialen Kompetenz von Frauen besser genutzt werden solle.

Führungskompetenz: sie wird beschrieben durch die Fähigkeiten, zu überzeugen und sich durchzusetzen, Konflikte zu handhaben, zu kommunizieren, zu entscheiden und zu moderieren.

Interne Kundenorientierung: ein aus Japan stammendes Konzept (teilweise zum Beispiel bei Daimler praktiziert), wonach eine Einheit eines Unternehmens eine andere Einheit in ihm so behandelt, als sei diese ihr bester Kunde; als Haupteffekt gilt die Qualitätsverbesserung.

Kaizen: ebenfalls aus Japan die Philosophie, wonach alles im Niedergang begriffen ist; daraus wird die Notwendigkeit einer permanenten Regeneration (ähnlich der Vorstellung von der „lernenden Organisation“) abgeleitet.

Macht: dazu wird erklärt, dass Macht — im Unterschied zu Autorität, die grundsätzlich der Akzeptanz durch andere bedarf — „erteilt oder ergriffen“ wird.

Management by Objectives: auf dem Hintergrund einer Vereinbarung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter findet eine Kontrolle der Arbeit statt durch quasi gegenständliche (beurteilbare) Ergebnisse.

Management versus Führung: Management, so wird zu diesem Thema im Einzelnen dargelegt, sei auf Dinge bzw. deren Abläufe gerichtet, Führung dagegen auf Personen. (S. 357 f)
(Zu dieser Gegenüberstellung gibt es auch ganz andersartige Bestimmungen – siehe Buckingham/Coffman). Wie Walter erläutert, ist die bei ihm getroffene Unterscheidung im „Organischen Management“ nach McCoy von Bedeutung.)

Mind Mapping: eine in den 1970er Jahren in England entwickelte Kreativitätstechnik, mit der assoziative Zusammenhänge visualisiert werden.

Organigramm: eine visualisierte Darstellung von Organisationen, zum Beispiel in Pyramiden-, Kreis-, Block-, Terassenform.

Planung: „die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter, zukünftiger Handlungen.“ (S. 411)

Qualitätszirkel: kleine, von oben her eingesetzte Arbeitsgruppen, die besonders im qualitätsorientierten „Total Quality Management“ eine Rolle spielen.

Reenginierung: funktionsübergreifende radikale Umstrukturierung gegebener Organisationsstrukturen; wird des Risikos wegen nur bei dringendem Handlungsbedarf empfohlen.

Schlüsselqualifikation: grundlegende Fähigkeiten, die wenig an Fachkompetenzen gebunden sind; zum Beispiel wird die Fähigkeit zum Kommunizieren oder zum Problemlösen als Schlüsselqualifikation bezeichnet.

Selbstbild-/Fremdbild-Analyse: entstanden aus dem in Untersuchungen häufig festgestellten Sachverhalt, dass Führungskräfte ein deutlich verschiedenes Bild von sich haben als Mitarbeiter von ihnen; die Autoren empfehlen den Einsatz dieses Instruments per Fragebogen (Polaritätsprofil).

Transaktionsanalyse: ein am Freud’schen Instanzen-Modell (Über-Ich, Ich, Es) orientiertes Analyseinstrument zwischenmenschlicher Kommunikation; da es aus der angewandten Psychotherapie kommt (Harris/Berne), soll man den Autoren zufolge bei seinem Einsatz im Berufsleben vorsichtig sein.

Unternehmensphilosophie: im Amerikanischen „Corporate Identity“, das ‚Grundgesetz‘ eines Unternehmens, womit seine Ausrichtung in Form eines ‚Leitfadens‘ formuliert wird.

Vier Ebenen einer Nachricht: nach dem Schulz von Thun’schen Kommunikationsmodell kann eine Nachricht bis zu vier verschiedene Ebenen haben: Sach-Ebene, Beziehungs-Ebene (eine Sender – Empfänger-Beziehung wird ‚in Schwingung versetzt‘), Apell-Ebene, Selbstoffenbarungs-Ebene (Selbstpreisgabe).

Workshop: eine Einrichtung mit sehr unterschiedlichen Funktionsmöglichkeiten: Lösung eines Problems, Lösung eines Konflikts, Ausarbeitung einer Konzeption, Zukunftswerkstatt, Finden einer Entscheidung.

Zeitmanagement: auch „Time-based Management“, „High-Speed-Management“, „Tempomanagement“; „Zeitmanagement managt Zeit, besonders Arbeitszeit.“ (S. 509) Zu beachten sei dabei das Parkinson’sche Gesetz, welches besagt, dass sich die Arbeit der verfügbaren Zeit anpasst.

19.11.2001; MF

Themen: Arbeitszeit, Beschäftigungsstruktur, Organisation der Arbeit, Wertewandel.

Abstract
G. Willke (FH Nürtingen) analysiert Wandlungen der Arbeit.

Inhaltsverzeichnis
1 Umbruch der Arbeitsgesellschaft

2 Strukturwandel der Erwerbstätigen

3 Tendenzen des strukturellen Wandels

4 Brennpunkte künftiger Arbeit

5 Szenarien künftiger Arbeit

Bewertung
An den deutschen Verhältnissen orientiert werden die Wandlungstendenzen mit aussagekräftigen Statistiken belegt.

Inhalt

1
Den Umbruch der Arbeitsverhältnisse ins Auge fassend thematisiert Willke zunächst die Entwicklung des Arbeitsvolumens der Erwerbsarbeit in Deutschland: Im Trend sinkt es seit den 1960er Jahren, da die Zahl der Erwerbstätigen zwar leicht gestiegen, die Arbeitszeit aber überproportional gesunken ist (S. 17). Geht uns deshalb die Arbeit aus? — fragt Willke in Anspielung auf Slogans dieser Art. Nein, ist die Antwort, es ist bei uns nur ein relativer Mangel an bezahlter bzw. bezahlbarer Arbeit entstanden. (S. 23)
Die damit einhergegangene Freisetzung von Arbeitskräften, die sich im gleichen Zeitraum in steigenden Arbeitslosenzahlen bemerkbar gemacht hat, führt Willke auf produktivitätssteigernde Rationalisierungen zurück; aber: Ohne diese Rationalisierungen würden, unter der Bedingung globalisierter Konkurrenzmärkte, noch mehr Arbeitskräfte freigesetzt werden. (S. 28)
Insgesamt gehe die Entwicklung weg von der (auf Handarbeit gegründeten) Fabrikarbeit der Industriegesellschaft hin zur computergestützten Kopf- und Denkarbeit der Wissensgesellschaft. Dabei sei eine Reintegration von Lernen, Arbeiten und Weiterbildung unausweichlich. „Bei der Avantgarde der Erwerbstätigen fallen bereits heute Arbeits- und Lernprozesse in eins zusammen.“ (S. 35)

2
Den Srukturwandel der Erwerbstätigkeit untersucht Willke unter mehreren Gesichtspunkten. Hinsichtlich der Beschäftigungsstruktur gibt er Zahlen für Westdeutschland, die zeigen, dass in der vergangenen Generation die Landwirtschaft in erheblichem Maße Arbeitskräfte verloren hat und die Industrie in — absolut — noch höherem Maße, dass aber der Dienstleistungs- oder tertiäre Sektor um mehr als die Gesamtheit dieser Verluste zugenommen hat. Dem relativen Anteil nach hat der Dienstleistungssektor von 43 % im Jahr 1970 auf 63 % im Jahr 1997 zugenommen. (S. 55)
Speziell im Bereich der Informations-Dienstleistungen sind beträchtliche Veränderungen im Gange bzw. noch zu erwarten, wobei hier allerdings die Prognosen weit auseinandergehen. So hat Prognos in Zusammenarbeit mit dem DIW (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung) 1997 eine Schätzung abgegeben, wonach in dem als „Informationswirtschaft“ definierten Bereich bis zum Jahr 2010 180000 neue Arbeitsplätze entstehen werden. In einem Bericht der Bundesregierung von 1999 ist allerdings geschätzt worden, dass im „TIME-Bereich“ (Tele-kommunikation, Information, Medien, Elektronik) bis zum Jahr 2010 1,5 Millionen zusätzliche Arbeitsplätze entstehen werden. (S. 73 f)
Zum Wandel der Tätigkeiten führt Willke aus, dass in Deutschland die an der Herstellung materieller Produkte orientierten Tätigkeiten rückläufig sind, und dass dies auch für die sogenannten primären Dienstleistungen (Handel, Transport, Büro, Gastronomie) gilt. Für die sogenannten sekundären Dienstleistungen (Entwicklung, Planung, Forschung, Management, Organisation) ist aber eine starke Zunahme zu verzeichnen, nämlich von 21 % im Jahr 1987 auf 31 % (Schätzwert) im Jahr 2000. (S. 81)
Was die Arbeitszeiten anlangt, kann man im Trend von einer kontinuierlichen Abnahme sprechen; dies gilt auch für den langfristigen Trend, z.B. für die Wochenarbeitszeit (Deutschl.):

1825 1913 1970 1995 2005
82 Std. 57 42 36 33 (S. 93)

Dabei ist in den jüngsten Jahrzehnten die Teilzeitarbeit im Vormarsch, von 10 % in 1970 zu
17 % in 1997, wobei dies allerdings (noch) ein weitgehend die Frauen betreffendes Phänomen ist (Deutschland 1997: 35 % der Frauen gegenüber 4 % der Männer in Teilzeitbeschäftigung — S. 104 f).
Auch in der Organisation der Arbeit ist ein Wandel spürbar; die Entwicklung gehe hin zur Gruppenarbeit, die als besonders erfolgreich gilt, wenn diese Merkmale gegeben sind:
— klare Zielvorgaben
— eindeutige, aber flexible Kompetenzverteilung
— kontinuierliche Rückmeldung
— Ergebnisorientierung (S. 119)
Der Wandel der Arbeitsorganisation drückt sich auch aus in der Abnabelung der Arbeit vom Betrieb, d.h. in der Telearbeit. In Deutschland wurde für 1999 geschätzt, dass von den 33 Mio. Erwerbstätigen ca. 1 Mio. in einem Telearbeitsverhältnis steht; hiervon sind nach Willke etwa die Hälfte Vertriebsleute, die übrigen „echte Telearbeiter“ (S. 121). Bemerkenswert ist noch der Nachweis, dass jüngere Erwerbstätige mehrheitlich und in deutlich höherem Maße als ältere Erwerbstätige der Telearbeit gegenüber aufgeschlossen sind (S. 127).
Im Ganzen resümiert Willke den Strukturwandel in der Arbeitswelt dahingehend, dass die typische Erwerbsarbeit verblasst gegenüber einem ganzen Srauß neu entstehender, noch so genannter atypischer Arbeitsverhältnisse; ein ins Auge fallender Bereich sind dabei die sekundären Dienstleistungen, wo eine neue Form der Selbständigkeit als Freiberuflertum erkennbar ist. In den Vordergrund gelangt Wissensarbeit im Team: „Lernen wird zu einer integralen Komponente von Arbeit. Die Produktion wird informatisiert und wissensabhängig.“ (S. 144 – 159, Zitat 159)

3
Die Tendenzen des Strukturwandels schaut sich Willke in diesem Kapitel näher an. Der technische Wandel bewirke in der Regel nicht nur eine höhere Effizienz (df. als technische Mehrergiebigkeit), sondern auch eine höhere Produktivität — df. als ökonomische Mehrergiebigkeit. Was die letztere betrifft, erklären Maschinenbauexperten prognostisch, dass binnen eines Jahrzehnts doppelte Produktion mit der Hälfte der Arbeitskräfte möglich ist (S. 168). Bedeutet dies, fragt Willke, langfristig die Tendenz zu einer Welt ohne Arbeit und kurzfristig eine weitere Zunahme der Arbeitslosigkeit? Wenn durch eine derartige Produktivitätssteigerung, so die Antwort, Arbeitskräfte freigesetzt werden, bleibt offen, was mit ihnen geschieht: ob sie arbeitslos werden, ob sie neue Beschäftigung finden, oder ob sie an einer allgemeinen Reduktion der Arbeitszeit teilhaben. Willke neigt, was Deutschland betrifft, zu der Ansicht, dass Arbeitslosigkeit vor allem deshalb noch ein großes Problem ist, weil derzeit die Innovationen zu verhalten sind. Als Beispiel, wo durch neue Technologie schnell viele Arbeitsplätze entstehen können, nennt er die Biotechnologie, in deren Metier es im Jahr 1995 47000 Beschäftigte gab und wo für das Jahr 2000 mit mehr als der doppelten Zahl gerechnet wurde (S. 182).
Zu den Bedingungen der deutschen Entwicklung gehört auch der weltwirtschaftliche Wandel, zu dem Willke folgendes sagt: „Die Globalisierung … erzwingt Innovationen, stärkere Orientierung an den Kundenwünschen und -ansprüchen und fordert den Unternehmen deswegen mehr Flexibilisierung, höheres Tempo und eine höhere Lern- und Innovationsbereitschaft ab. Diese Entwicklungen erscheinen dauerhaft — und am Ende vorteilhaft für die Kunden. Ob sie auch günstig für die Arbeitenden/Erwerbstätigen sein werden, muss sich zeigen.“ (S. 200)
Der demographische Wandel hat ebenfalls Einfluss auf die Arbeitsverhältnisse. Bei der Weltbevölkerungwird für das kommende Jahrzehnt mit einem Zuwachs von ca. 6 Mrd. auf 7,1 Mrd. Menschen gerechnet. Für Deutschland wird demgegenüber nur mit einem minmalen Zuwachs gerechnet, nämlich von 82,0 Mio. (1999) auf 82,7 Mio. (2010). Zu dem früheren Zeitpunkt lag der Anteil von Ausländern in Deutschland bei 9 %, was in etwa auch ihrem Anteil an der Erwerbsbevölkerung entspricht; bis 2010 erwartet man hier, bei Rückläufigkeit des Anteils der gebürtigen Deutschen, eine Verdoppelung des Ausländeranteils (S. 203). Dabei werden vor allem wegen der weiter steigenden Lebenserwartung die Älteren in der Bevölkerung ihren Anteil ausbauen. Auf das für die Alterssicherung bedeutsame Verhältnis von Erwerbstätigen zu Rentnern wird die folgende Kurve für wahrscheinlich gehalten:
Erwerbstätige/Rentner

1950 4,0 : 1
1992 2,2 : 1
2030 1,4 : 1 (S. 208)

Schließlich spricht Willke noch vom Wertewandel. Insgesamt könne man eine Tendenz von Konformitätswerten zu Autonomiewerten konstatieren; dies bedeute (nach Rüegg 1987) Wandlungen von Zwängen zu mehr Freiheit, von Unter/Überordnung zu mehr Gleichheit, von Zweckrationalität zu mehr Mitmenschlichkeit. (S. 212)
Im Zuge dieses Wertewandels werde die Bedeutung der Arbeit relativiert zugunsten freier, disponibler Zeit (werde diese nun in zusätzlicher Arbeit, Freizeit, Selbsttätigkeit, Bildung oder ehrenamtlicher Tätigkeit genutzt). Zudem würden an die Arbeit die Anforderungen der Freude, Selbstentfaltung, Selbstverwirklichung gestellt. Leistung sei allerdings nach wie vor ein sehr wichtiger Fixpunkt im Rahmen der Arbeitsverhältnisse. (S. 213)

4
Als bedeutenden künftigen Brennpunkt sieht Willke die Erwerbstätigkeit von Frauen, die weiterhin auf dem Vormarsch ist, wobei die Statistik der Gegenwart sie schwerpunktsmäßig in Büros, in Gesundheits- und in Sozialdiensten ausweist. Die Möglichkeiten der Telearbeit, stellt Willke fest, werden in hohem Maße von Frauen ergriffen.
Ein auffälliger Trend ist der allgemeine Anstieg des Ausbildungsniveaus, der Willke zufolge im nächsten Jahrzehnt anhalten dürfte und im Jahr 2010 unter den Erwerbstätigen 20 % Hochschulabsolventen erwarten lässt (S. 237). Dieser Trend steht grundsätzlich im Einklang mit einem anderen Trend, den Willke so ausdrückt: „Im Zuge der Informatisierung ‚virtualsiert‘ sich ein Großteil der Tätigkeiten. Die Wertschöpfung ‚entmaterialisiert‘ sich und verlagert sich von materialorientierten zu wissensbasierten Tätigkeiten.“ (S. 241)
Offen ist, und wird kontrovers diskutiert, ob von diesen Trends die Bevölkerung im Ganzen wird profitieren können oder ob eine Polarisierung zwischen Begünstigten und Benachteiligten eintreten wird. Dass es beim jetzigen technologischen Wandel in größerem oder kleineren Umfang Verlierer gibt, ist weitgehend unbestritten; und die Frage steht (durch Ulrich Beck und andere) zur Diskussion, ob für die Verlierenden in einem gemeinwirtschaftlichen Sektor der Arbeit ein besonderer Zugang zu ihr geschaffen werden sollte. (S. 249)

5
Im Hinblick auf die Bedingungen künftiger Arbeit betont Willke, dass schon in den vergangenen Jahrzehnten, als die Arbeitslosigkeit sich ausprägte, zugleich auch die Zahl der Erwerbstätigen zugenommen hat; dies letztere sei zu wenig gewürdigt worden. Und er sieht keinen Grund, warum die Zunahme der Erwerbstätigen nicht weiter anhalten sollte. Klar ist für den Autor allerdings auch, dass Erwerbstätigkeit in mehrfacher Weise ihren Charakter ändert:
— „Erwerbsarbeit wird dezentral.“ (S. 267)
— „Der Wunsch nach sinnerfüllender Tätigkeit wird stärker.“ (ebenda)
— „Arbeitsinhalte weden immer stärker von der Mikroelektronik … geprägt.“ (ebenda)
— „Ein typisches Merkmal ist … die Gruppenarbeit.“ (S. 268)
— „An die Stelle des traditionellen ‚Normalarbeitstages‘ tritt zunehmend ein ‚Fleckerlteppich‘ der Arbeitszeiten und der Beschäftigungsformen.“ (ebenda)
— Lernen wird zu einem integralen Bestandteil der Arbeit. (S. 269)

Sind wir, fragt Willke am Ende des Buchs, „auf dem Weg in die ‚Tätigkeitsgesellschaft‘?“ Gemeint ist mit diesem Begriff (gemünzt von Dahrendorf 1982) die Chance, dass nach 200 Jahren industriell geprägter Arbeit an deren Stelle autonome, auf Selbstverwirklichung zielende Tätigkeiten treten. Für Willke drückt sich in diesem Bedürfnis nicht etwa ‚das Ende der Arbeitsgesellschaft‘ aus; eher sieht er darin einen Weg in die Normalisierung nach einer Ära übersteigerter Erwerbsarbeit. Es geht, wie er es (S. 294) formuliert, um „ein neues Gleichgewicht zwischen Erwerbsarbeit und anderen Dimensionen menschlicher Tätigkeit.“

19.11.2001; MF

Themen: Eigenbeitrag, Fremdbeitrag, Humanressourcen, Leitbilder, Tacit Knowledge.

Abstract
Auf dem Hintergrund empirischer Befunde werden aktuelle Fragen zum Thema „entfremdete Arbeit“ beleuchtet.

Inhaltsverzeichnis
Vorwort

I. Was hat Arbeit mit Autonomie zu tun?

II. Die Hauptströmungen der Arbeitssoziologie

III. Die verdrängte Selbsttätigkeit

IV. Bausteine einer kritischen Theorie kapitalistischer Produktion

V. Die Selbstorganisation heteronomer Arbeit

VI. Aufgaben einer kritischen Arbeitssoziologie

Bewertung
Wenn auch ein wenig dem ‚Soziologen-Chinesisch‘ frönend, spürt der Autor den Bedingungen der „Selbstüberwindung des Kapitalismus“ sorgfältig nach.

Inhalt

Im Vorwort spricht Harald Wolf von der Zwielichtigkeit der Arbeit, konkret und abstrakt zugleich, „allen vertraut und dennoch schwer zu fassen“. Es gäbe mehr Experten über die Arbeit anderer als je. Ihm gehe es um den Arbeitsbegriff selbst, dessen „restriktive und instrumentelle“ Fassung nicht mehr befriedigend sei.

I.
Zunächst geht Wolf (im Anschluss an M. Castells „The Rise of the Network Society, 1996) einige Characteristica des „dramatischen Wandels“ der gegenwärtigen gesellschaftlichen Verhältnisse durch. Danach werden die Technologien der Wissenserzeugung, oder „das Einwirken von Wissen auf Wissen, zur zentrale Quelle von Produktivitätssteigerungen“ (S. 10); im Mittelpunkt der Innovationsanstrengungen stehen informationsverararbeitende Technologien im weitesten Sinn, Gentechnologie eingeschlossen. Netzwerkverbindungen entstehen zwischen den Unternehmen ebenso wie in ihrem Inneren. Die Kräfte des Markts werden entfesselt, und in den weltumspannenden Finanzmärkten, dem „Netz aller Netze“, finden die diversen Aktivitäten eine Bewertung. Gewinnt in diesem Umbau, fragt Wolf, die Arbeit eine neue Qualität, und wenn ja, worin besteht sie? Etwa, wie manche Zeitgenossen mehr oder weniger euphorisch meinen, in einem Trend weg von der Heteronomie der Arbeit hin zur Autonomie, also zur Selbstbestimmung? Wolf will Antworten auf diese Fragen über eine Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Ansätzen soziologischer Arbeitsanalysen bekommen, wobei betriebliche Fallstudien, an denen der Autor zusammen mit K. Dörre und J. Neubert Anteil hatte, einfließen sollen.

II.
Unterschieden wird zwischen bezahlter und unbezahlter Arbeit, zwischen materieller Arbeit (‚in der Produktion‘) und immaterieller Arbeit (‚am Schreibtisch‘), wobei diese Arten von Arbeit heteronom (fremdbestimmt) oder autonom (selbstbestimmt) sein könnnen.
Die arbeitssoziologischen Untersuchungen der Nachkriegszeit haben sich nach Wolf zunächst auf bezahlte materielle Arbeit gerichtet. Interessiert hätten hier im Grunde die Möglichkeiten innerbetrieblicher Demokratie. Als wichtiges Beispiel aus den 1960er Jahren werden die (an Fragen zur Mitbestimmung orientierten) Untersuchungen der Forschungsgruppe Pirker genannt. In diesem Kontext sei die These von der „Versachlichung der Herrschaft“ durch zunehmende Technisierung entstanden.
In den 70er Jahren stand die Kern/Schumann’sche Studie „Industriearbeit und Arbeiterbewusstsein“ im Mittelpunkt der arbeitssoziologischen Diskussion (in Deutschland), mit ihrer Hauptthese von der Qualifikationspolarisierung bei fortschreitender Technisierung des Produktionsprozesses. Wolf hebt hervor, dass die genannte Studie von der Frage nach der Herausbildung von ‚Klassenbewusstsein‘ geprägt war und dieses empirisch unter den Gesichtpunkten der Entlohnung, der Stellung auf dem Arbeitsmarkt, der Partizipationsmöglichkeiten und der ‚eigentlichen Arbeit‘ (des Arbeitsvollzugs) untersucht worden ist; die ‚eigentliche Arbeit‘ sei dabei explizit als vom Umgang mit Maschinen bestimmte „technische Arbeit“ verstanden worden.
Schon während der 70er Jahre habe es jedoch eine Abkehr von der technikzentrierten Betrachtung von Arbeit gegeben, sichtbar auch in der gegen Mitte der 80er Jahre erschienenen zweiten Kern/Schumann-Studie zur Frage „Ende der Arbeitsteilung?“ Jetzt seien die Menschen als handelnde Akteure in den Vordergrund gerückt, wobei sich die Aufmerksamkeit auch auf die Handlungsstrategien im Management gerichtet hätten. Zum großen Thema, auch in angloamerikanischen Untersuchungen, wurden die Gestaltungsspielräume in den Betrieben, wie Wolf zeigt. Die Situation wird dabei, beispielsweise durch Cressey/MacInnes, sowohl für ‚die Unternehmerseite‘ als auch für die ‚Arbeiterseite‘ als zwiespältige analysiert. Denn die Unternehmer seien einerseits zum Herrschaftserhalt mit den Konsequenzen der Disziplinierungen gezwungen, andererseits zur Konsenssuche für die Nutzung kreativer Potentiale; entsprechend seien auch die Arbeitenden hin- und hergerissen, einerseits dem auf ihre Ausnutzung gerichteten Herrschaftsanspruch Widerstand entgegenzusetzen, andererseits sich im Sinne der Erhaltung ihrer Arbeit zu arrangieren. (S. 55 f)
Für Wolf sind die bisherigen Betrachtungsweisen von Arbeit ungenügend; zumindest drei Momente müssten in einem revidierten Arbeitsbegriff eine Rolle spielen:
(1) Durch die Verengung der Arbeit auf Erwerbsarbeit (bezahlte Arbeit) sei der Arbeitsbegriff in gewissem Sinne ‚geschlechtsblind‘, weil die maßgeblich von Frauen getragene (unbezahlte) reproduktive Arbeit herausfällt; das Geschlechterverhältnis muss demnach also mit ins Blickfeld rücken.
(2) Ebenso sei die Informatisierung der Arbeit ein bedeutsamer Focus. Von manchen Autoren — Lazzarato wird hier genannt — werde geradezu ein kommunikationstheoretisches Modell organisierter Arbeit verlangt bzw. im Ansatz entworfen, in dem die kommunizierenden Subjekte zu ihrem Recht kommen. In diesem Zusammenhang wird, aus Deutschland stammend, der Ansatz von Thomas Malsch referiert, der als das Neue in informations- bzw. wissensorientierter Arbeit (neu gegenüber dem auf Fremdbeobachtung setzenden „tayloristischen Modus der Wissensgewinnung“) die auf Selbstbeobachtung beruhende „subjektive Informationsleistung“ herausstellt; wichtige Kategorien für die Analyse von Arbeit sind nach diesem Ansatz die Begriffe Eigenbeitrag und Fremdbeitrag. (S. 62 – 64)
(3) Als weiteres Moment für einen erweiterten Arbeitsbegriff wird das genannt, was im Englischen als ‚tacit knowledge‘ bezeichnet wird, ein stilles Wissen, das — wie von Lullies/Bollinger/Weltz/Ortmann gezeigt — gerade auch in stark reglementierten Arbeits-verhältnissen durch die Bildung informeller (Gegen-) Organisation erzeugt wird und für den Erhalt des jeweiligen sozialen Organismus‘ lebensnotwendig ist.
Ungelöst ist aus Wolfs Sicht auch nach alledem das „Problem der Heteronomie“. Weithin bekannt seien inzwischen organisatorische Bestrebungen, die sich durch ‚Dezentralisierung‘, ‚flache Hierarchien‘, ‚Delegation von Verantwortung‘, ‚kurze Entscheidungswege‘, ‚Synthese von planender und ausführender Arbeit‘ beschreiben lassen; doch in der Realität, wie auch im „Trendreport Rationalisierung“ festgestellt, vollziehe sich dieses in unterschiedlichsten Varianten. Das dahinter stehende Problem ist für Wolf eben das der Heteronomie; im Kern sieht er es im ‚Doppelcharakter‘ des etablierten Arbeitsprozesses, in dem „die Arbeitenden in ihm immer wieder zum Objekt, zum Mittel, zum Enteigneten gemacht werden, andererseits aber … zugleich Subjekte, Tätige und Aneignende sein und bleiben müssen.“ (S. 75)

III.
„Selbsttätigkeit“, der leitende Begriff dieses Kapitels, wird definiert als „ein Arbeitshandeln, das nicht abgedeckt ist von den offiziellen betrieblichen … Vorgaben.“ (S. 81)
Die Rationalität der Arbeitsabläufe in einem Betrieb, so die Argumentation von Wolf, ist eine arbeitssoziologische Fiktion; mit gleichem Recht könne man von der Irrationalität solcher Abläufe aussgehen. Tut man dies, so lässt sich nach Wolf ein bedeutender Faktor betrieblichen Handelns, der allerdings versteckt ist, aufdecken, wie dies durch eine Reihe von empirischen Untersuchungen erfolgt ist: eben die ‚Selbsttätigkeit‘, ohne die ein sinnvolles Arbeiten in einem Betrieb mitunter gar nicht möglich ist. Dieses versteckte Tun, bei dem die Arbeitenden einzeln oder gemeinschaftlich aus eigenem Antrieb handeln, entstehe im Wesentlichen aus zwei Bedingungen. Erstens, wenn problematische Situationen im Produktionsablauf entstehen; sie können (a) durch technische oder organisatorische Störungen wie Kompetenzprobleme, krankheitsbedingte Ausfälle, nicht beeinflussbare Terminüberschreitungen etc. eintreten, (b) durch Neuerungen oder andere Veränderungen in den Abläufen, (c) durch systematische Fehlplanungen. Zweitens, wenn die Interessen der Arbeitenden (in unerträglicher Weise) verletzt werden. In jedem Fall habe selbsttätiges Handeln kompensatorische Funktionen, durch die ‚Normalverhältnisse‘ hergestellt werden.
Das Wissen um die Möglichkeiten von selbsttätigem Handeln, betont Wolf, sei ausgesprochen schwer zu objektivieren, weil es typischerweise aus dem unmittelbaren Arbeitsprozess hervorgeht und oftmals strikter Geheimhaltung unterliegt. Als Beispiel aus einem materiellen Produktionsprozess wird der Schleifraum von Drehern, die im Akkord arbeiten, angeführt; dort können sie Erholungszeit gewinnen, wenn sie mit ihren speziellen Kniffen ihre Instrumente schneller schleifen als es der Normabteilung bekannt ist.
Dergleichen Dinge, so Wolf weiter, können dem Management natürlich auch bekannt werden; doch selbst dann sei vielfach stillschweigende Duldung angesagt, damit nicht das Minimum an Vertrauen, das für jegliches Arbeiten unabdingbar ist, unterminiert wird. Doch auch aus der Perspektive der Mitarbeiter sei ‚Selbsttätigkeit‘ eine zweischneidige Angelegenheit; denn so sehr sie in einer Hinsicht Entlastung bringen kann, könne sie in anderer Hinsicht — da sie als ’normabweichendes‘ Verhalten geahndet werden kann — Belastung bedeuten.
Als „paradoxen Hauptbefund“ hält Wolf hier fest: „Selbsttätigkeit ist eine wesentliche Bedingung heteronomer Arbeit …“ (S. 101)

IV.
Um „Bausteine einer kritischen Theorie kapitalistischer Produktion“ zu gewinnen, knüpft Wolf an den Begriff des ‚Imaginären‘ bei Castoriadis an, womit ideelle Schöpfungen gemeint sind wie zum Beispiel ‚Nation‘, ‚Gott‘, ‚Kapital‘ etc., an denen eine Gesellschaft ihr Handeln ausrichtet. Auch die „konkrete Utopie“ der Autonomie gehöre zu solcherart Schöpfungen, die in Castoriadis‘ Denkweise zweimal in der Menschheitsgeschichte zur gesellschaftlichen Realität geworden ist, nämlich im politischen Raum der antiken und der modernen Demokratie. Im kapitalistischen Produktionsprozess, oder unter Bedingungen entfremdeter Arbeit sei ‚Autonomie‘ allerdings (noch) nicht realisiert; dieser ökonomische Raum sei vielmehr durch eine grundlegende Ambivalenz gekennzeichnet: den permanenten Einschluss und Ausschluss der Arbeitenden bei seiner Gestaltung, wodurch diese sowohl als selbsttätige Subjekte wie auch als manipulierte Objekte anzusehen sind.
Hier kommt nun eine bestimmte Sorte von ‚Imaginationen‘ ins Spiel, nämlich Leitbilder bzw. sogenannte Rationalisierungsmythen, wie sie unter anderen von Deutschmann behandelt worden sind. Als deren aktuellste sieht Wolf das (neotayloristische) Modell des „Systems Rationalism“ und, seit den 1980er Jahren relevant, das „Organizational Culture“-Modell, von denen das erstere eher den Ausschluss der betrieblichen Mitarbeiter von der Gestaltung des Produktionsprozesses, das zweitere eher deren Einschluss in die Gestaltung befördere. In solchen wechselnden Leitbildern vollziehen sich nach Wolf die historischen Metamorphosen der Organisierung von entfremdeter Arbeit. „Es ist das Bild einer gebrochenen, in sich zerissenen, ein Doppelleben führenden Institution. Arbeit nimmt im Kapitalismus eine duale, zwieschlächtige, durch und durch zwielichtige Gestalt an.“ (S. 136)

V.
In diesem Kapitel wird versucht, die gegenwärtigen Entwicklungen der organisierten Arbeit zu deuten. Wolf beschreibt diese unter dem Vorzeichen von Dezentralisierung mit dem Augenmerk auf ‚Humanressourcen‘ stehenden Entwicklungen unter anderem durch die Ausbildung teamförmiger Organisationseinheiten, deren Aufgaben sich erweitern; durch die Rücknahme tiefgestaffelter Hierarchien; durch modulare Unternehmenstrukturen; durch die Hereinnahme von Marktbeziehungen in die Binnenorganisation der Unternehmen. Und er fragt, was das alles für die Herrschaftsdimension von Arbeit zu bedeuten hat. Ist es eine Fortsetzung des gehabten Kapitalismus mit neuen Mitteln oder hat man es mit einer noch nicht gehabten, neuen Logik der Produktion zu tun?
Hier nun (S. 147 f) kommt Wolf in eine Kontroverse mit Deutschmann. Dieser habe (in seinen Ansätzen zu einer Theorie der modifiziert wiederkehrenden Rationalisierungsmythen/MF) nicht befriedigend darlegen können, wie eine Selbstüberwindung der kapitalistischen Produktionsweise möglich ist. Den Grund für diesen Mangel sieht Wolf in einer „eindimensionalen“ Fassung dessen, was Produktivität ausmacht. Heute (unter den gegebenen Bedingungen der Dezentralisierung) zeigten die arbeitssoziologischen Befunde eine extrem widersprüchliche Bewegung der Produktivitätsentwicklung, indem die „Selbstorganisation“ der Arbeit durch die Arbeitenden zum Programm der Unternehmensführungen wird. Die Widersprüche und damit die Konflikte würden sich unter diesen Umständen auf zwei Fragen konzentrieren: a) wessen Gruppe? — oder die Frage, wem die ’selbst-organisierte‘ Gruppe ‚gehört‘, und b) wessen Leistung? — oder die Frage, wem die Leistung der ’selbstorganisierten‘ Gruppe ‚gehört‘. (S. 163 ff)
Und wie sieht Wolf, möchte man fragen, die Möglichkeit der ‚Selbstüberwindung‘ kapitalistischer Produktion? Darin, dass die Konflikte kommuniziert werden und per Kommunikation die Arbeit „neu instituiert“ wird. Diesen Prozess zu begleiten, sei die vornehmste Aufgabe kritischer Arbeitssoziologie.

VI.
In seiner Schlussbetrachtung zitiert Wolf (S. 187, nach Gudrun-Axeli Knapp) einen — in gewisser Weise banalen und doch nicht banalen — Satz, der Treffpunkt und methodischer Ausgangspunkt verschiedener Richtungen der Arbeitsforschung sein könnte: „Die Arbeitenden sind die alleinigen Experten ihrer Erfahrung.“
Für Wolf impliziert der Satz, dass gerade in Deutschland teilnehmende Beobachtung der Forschenden und Selbstbeobachtung der Arbeitenden ihr Recht als Erkenntnisquellen bekommen sollen.

19.11.2001; MF

Themen: Cyberspace, Cyborgs, HTML, Knowledge Worker, UNL, Wissen.

Abstract
Der Chefredakteur des Online-Magazins „Telepolis“ behandelt eine Reihe aktueller Themen der „Informations- bzw. Wissensgesllschaft“.

Inhaltsverzeichnis
Lebenswelt Cyberspace (F. Rötzer)

— Was auf uns zukommt
— Ein neuer Lebensraum wird geschaffen
— Neue Öffentlichkeiten
— Abschied von der Privatsphäre
— Der Krieg im Zeitalter des Cyberspace
— Wie die Megamaschine Wissen entstand
— Wie lässt sich die Kluft schließen?
— Wem gehört das Wissen?
— Freier Zugang zu Informationen und Software
— Virtuelle Bildung und der Kommerz
— Wissen als öffentliches Gut bewahren

Cyborgs, Gene und venetzte Planeten (Ch. Lumsden)

Die Dritte Welt und das Internet (R. Verzola)

Das globale Gemeinwohl (Ph. Quéau)

Mittel- und Osteuropa stolpern in eine digitale Zukunft (J. Horvath)

Das virtuelle Sit-in (St. Wray)
Bewertung
Ein Querfeldein-Streifzug eines Robin Hood des Cyberspace, Beschützer der Hacker und Cracker.

Inhalt

„Was auf uns zukommt“, ist nach Florian Rötzer ein Exodus besonderer Art, in dem man anders als bei einer gewöhnlichen Auswanderung in eine neue Welt geht und doch zugleich in der alten Welt bleibt. Mit Blick auf das 21. Jahrhundert spricht Rötzer vom „Ubiquitous Computing“, wo die Menschen mit Bodynets und winzigen tragbaren Geräten mittels der Sprache „Bodytalk“ miteinander in Verbindung stünden, wo die Abfalleimer vernetzt seien, wo die alten Menschen einen Roboter zur Verfügung hätten, der zugleich Überwachungsfunktionen für das überlastete Pflegepersonal wahrnähme, und wo man Computer als Lügendetektor einsetzen würde, die am Gesichtsausdruck von Kommunikationspartnern verräterische Äußerungen zu erkennen imstande seien (S. 8 – 14).

Von dieser Sicht der Zukunft wandert Rötzer dann zurück zu den Ursprüngen jenes „neuen Lebensraums“. Es sei bezeichnend, dass sie von Wissenschaflern ausgegangen sind, besonders den US-amerikanischen, die 1969 durch Vernetzung von vier Computern das ARPANET, unmittelbarer Vorgänger des Internets, einen wichtigen Schritt in die neue Lebenswelt unternommen haben. Gekennzeichnet sei diese durch eine beispiellose Dynamik, die besonders in den 1990er Jahren sichtbar geworden ist, und die sich darin äußert, dass man in den USA bereits mit dem Aufbau eines „Internets 2“ begonnen hat. (S. 23)

„Neue Öffentlichkeiten“ ist der nächste Abschnitt überschrieben.
Der Umgang mit dem Gebilde des Internets zeigt derzeit von Region zu Region zu Region beträchtliche Unterschiede: In den USA wurde das „Freedom of Information-Gesetz“, dessen Liberalität schon in seinem Titel ausgedrückt ist, verabschiedet; charakteristisch für die USA ist auch, dass dort — und diesem Zweck dient offenbar das Austesten des nur für Universitäten zugänglichen Internet 2 — eine langfristige, auf nationalen Vorteil bedachte Medienpolitik betrieben wird. Eine völlig andere Situation sei etwa in Burma, wo das Internet verboten ist. In China gäbe es Zensur oder zumindest eine starke Staatskontrolle, indem (seit 1995) Internet-Benutzer sich polizeilich registrieren lassen müssen; andererseits könne man in China auch von Internetuntergrundorganisationen sprechen. In Ländern wie Ägypten, Libyen, Jordanien sei nach anfänglicher Zensur deren Lockerung zu beobachten. Eine besondere Situation gäbe es im Irak und in Syrien, wo Privatpersonen keinen Zugang zum Internet haben. (S. 32 -39)
Auch als unmittelbares politisches Instrument wird das Internet in einzelnen Regionen recht unterschiedlich gehandhabt. In den USA gibt es kostenlose Dienste für das Verschicken von E-Mail-Petitionen. In Mexiko hat die Zapatista-Befreiungsbewegung zu „Volksentscheiden“ im Internet aufgerufen. Und Kurdistan existiert zwar nicht als Staat, aber als ein die kulturelle und politische Identität der weltweit 16 Millionen Kurden (700 000 in Deutschland) fördernder Begriff, der von einem in London ansässigen Sender und im Internet auf Webseiten wie „Kurdistan-Web“ verbreitet wird. (S. 43 – 48)
Ein bemerkenswertes Phänomen sind ferner die sogenannten Hass-Gruppen, unter anderem Ku Kux Clan-Leute und Neonazis, deren Einfluss im Internet im Wachsen begriffen ist. Zu nennen sind auch Gruppen, die ihre Gegner im Internet an den Pranger stellen, so etwa Abtreibungsgegner, welche die Namen von Abtreibungsärzten unter der Rubrik „Baby-Schlächter“ veröffentlichen. (S. 50 f)

Unter „Abschied von der Privatsphäre“ behandelt Rötzer einige Erscheinungen telemedialer Überwachungen. Damit sind nicht nur die derzeit zahlreich werdenden Überwachungskameras gemeint, sondern auch die sogenannten Computerfesseln; mit ihrer Hilfe hat man in den USA begonnen, die überfüllten (und vergleichsweise teuren) Gefängnisse durch Verhängung einer Art Hausarrest zu entlasten, bei dem die Straftäter elektronisch überwacht werden; durch eine neue elektronische Fessel namens SMART ist diese Überwachung in Echtzeit möglich. (S. 56)

„Der Krieg im Zeitalter des Cyberspace“ habe schon im Kosovo-Krieg seine erste Facetten gezeigt. Durch die serbische Regierung sei schon bald nach Kriegsbeginn die Reichweite eines unabhängigen Senders eingeschränkt worden; dieser habe dann, mit Hilfe eines holländischen Providers, seine Nachrichten via Internet verbreitet.
In Zukunft werde in Kriegssituationen die Störung von Informationsnetzen, um Panik zu verbreiten, eine beträchtliche Rolle spielen; als Vorsorge dagegen hätten die Geheimdienste der USA und Großbritanniens das „Echolon-System“ entwickelt, das routinemäßig alle über Satelliten laufenden E-Mail-, Telefon-, Telex- und Faxkommunikation nach „gefährlichen“ Stichworten und Namen durchsucht. (S. 81)

Zur „Megamaschine Wissen“ zählt Rötzer
— den genetischen Code
— die mündliche Sprache
— die Schriftsprache
— die Telekommunikation.
Von der Schnelligkeit der Ausbreitung einer kommunikablen Sprache hänge eine „produktive Wissenszirkulation“ ab, die für kulturelle Explosionen verantwortlich sei (S. 91 f). In diesem Sinne sei Wissen, praktisches und tradiertes Wissen, seit jeher die größte Produktivkraft. Es sei nicht identisch mit Information.
Information: Spracheinheiten, die aufgenommen werden;
Wissen: deren Verarbeitung und Anwendung. (S. 95)
In der Wissensgesellschaft, wie Rötzer den neu entstehenden Raum vorzugsweise nennt, seien die Unternehmen zwar mächtig, aber sie hätten im Vergleich zur vorangegangenen Industrie wenige Angestellte, wobei die Wissensbeschaffung (aus Gründen der Spezialisierung) typischerweise von außen erfolge. Wichtig werde, zu lernen, wie man lernen und flexibel sein kann.
Für die eigentlichen Wissensarbeiter (knowledge worker) stünden schlechte Zeiten vor der Tür, wobei Rötzer zur Begründung arbeitsbedingten Stress, permanent wechselnde Situationen und dauernde Anpassung an neue Techniken bzw. neues Wissen nennt. (S. 97)
Den neuen Typus nennt Rötzer im Sinne einer amerikanischen Wortschöpfung als „Flexecutive“: „Der flexible, prinzipiell stets zur selbstbestimmten Arbeit in Eigenverantwortung bereite Mensch wird als Prototyp der Informations- oder Wissensgesellschaft bezeichnet.“ (S. 100)
Der Preis für das geforderte ständige Wach- und Flexibelsein seien heute um sich greifende Nervositäten wie Aufmerksamkeitsschwächen und Schlafstörungen. (S. 101 – 103)

Mit der „Kluft“, die er im nächsten Abschnitt thematisiert, meint Rötzer eine Kluft in der Wissensverteilung. Die Schriftkultur, führt er aus, ist nicht global: Es gibt etwa 850 Mio. Analphabeten, d.h. ein Sechstel der Menschheit, wobei zwei Drittel von ihnen Frauen sind. Dies sei deshalb ein gefährlicher Zustand, weil die Nicht-Schriftkundigen von der Informationsgesellschaft drohen ausgeschlossen zu werden. Um allen Kindern eine Grundausbildung zu geben, müssten laut UNICEF (zehn Jahre lang) jährlich etwa 7 Mrd. Dollar ausgegeben werden, soviel, wie Amerikaner jährlich für Kosmetik ausgeben (S.106 f). Es bestehe darüber hinaus die Gefahr, dass jene Kluft zwischen Regionen, die reichlich über die Ressouce Wissen verfügen, und den in dieser Hinsicht armen Regionen sich noch vergrößert. Andererseits gäbe es aber auch die Hoffnung, dass sich durch das Internet der Wissenstransfer schnell globalisiert; Länder mit unterentwickelter Kommunikationsstruktur könnten ihren Nachteil unter Umständen in einen Vorteil ummünzen, etwa wenn statt kostspieliger Investitionen in ein Telefonnetz gleich ins Internet ‚gesprungen‘ wird.
Der Autor kommt in diesem Zusammenhang auf eine in Entwicklung begriffenen neue Sprache zu sprechen: UNL, an der im UN-Institute of Advanced Studies in Tokio gearbeitet wird. Diese Sprache ist weder als eine neue Lingua franca noch als ein neues Esperanto gedacht, sondern als eine Mittlersprache zwischen den im Internet verwendeten bzw. verwendbaren natürlichen Sprachen.
Derzeit sind die Sprachen der im Internet Verbundenen folgendermaßen verteilt (S. 119):
Englisch – andere europäische Sprachen – asiatische Sprachen:
56 % – 30 % – 13 %.
UNL ist eine aus HTML (Hypertext Markup Language) weiterentwickelte Computersprache, die durch ein spezielles Programm interpretiert werden kann bzw. dies können soll. Geplant ist, dass Texte mittels eines „Econverters“ in UNL übersetzt und mittels eines „Deconverters“ in eine andere Sprache rückübersetzt werden, zum Beispiel Englisch — UNL — Chinesisch, oder umgekehrt. Das Lexikon für diese in einem großangelegten Projekt entwickelte Computersprache besteht aus sogenannten UWs (Universal Words); sie werden registriert in den Bedeutungen, die sie inverschiedenen Sprachen annehmen können. Erscheint eine Übertragung als problematisch, wird das Wort abgewiesen. Im Jahr 1997 gab es über 200 000 UW-Eintragungen in Englisch, etwa 100 000 in Deutsch. Im Vordergrund der entsprechenden Übersetzungsarbeit stehen Wissenschafts-, Software- und E-Commerce-Wörter.
UNL, oder United Nations Language, soll kostenlos zugänglich gemacht werden. (S. 120 f)

„Wem gehört das Wissen?“ — Privateigentümern oder der Öffentlichkeit, ist nach Rötzer der primäre Konflikt in der Wissensgesellschaft. Würde beispielsweise UNL Eigentum einer Firma werden, so würde diese (sehr) reich werden auf Kosten einer zähneknirschend bezahlenden Allgemeinheit.
Reale Anzeichen für diesen Konflikt seien folgende: Die Copyright-Industrie wächst derzeit doppelt so schnell wie die anderen Industriezweige, Zeichen für eine wachsende Bedeutung von Wissen als Privateigentum. Andererseits lässt sich auch feststellen, dass eine große (vermutlich wachsende) Zahl von Menschen nicht bereit ist, Gebühren für geistiges Eigentum zu bezahlen; dies drückt sich aus in den 13 Mrd. Dollar, auf die für 1998 der Wert von Raubkopien und der Beute aus der Software-Piraterie geschätzt wurde. (S. 121)
Die stark wachsende Bedeutung von Information als immateriellem Gut bei gleichzeitig stark abnehmender Bedeutung materieller Güter auf dem Weltmarkt, schlägt sich in folgender, von der Weltbank erhobenen Statistik nieder (S. 122):
Anteil am Export 1976 – 1996:
High Tech-Güter 11 % – 22 %
Primärgüter 45 % – 25 %.
Ein besonderer Fall, wo der Konflikt ‚privat‘ versus ‚öffentlich‘ offensichlich auf Verschärfung zusteuert, ist der um Informationen über das menschliche Erbgut. Seit 1990 sind Wissenschaftsteams in verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Methoden an der Erfassung des aus schätzungsweise 80 000 Genen und 3 Mrd. DNA-Sequenzen bestehenden menschlichen Genoms beteiligt. Dieser Prozess findet als Wettlauf zwischen öffentlichen und privaten Institutionen statt, und das Problem ist virulent geworden, wer die Informationen darüber (angesichts eines erwarteten enormen medizinischen Zukunftsmarkts) ausbeuten darf; konkret erscheint dieses Problem in der durch die Rechtsprechung zu lösenden Frage, ob eine Entschlüsselung eines oder vieler Gene ein Patent auf die entsprechende Information rechtfertigt oder nicht. (S. 123 – 125)

„Freier Zugang zu Informationen und Software“ heißt die programmatische nächste Überschrift. „Wissen sollte offen zur Verfügung gestellt werden, mit entsprechender Würdigung des Urhebers.“ (S.133)
Als Begründung führt Rötzer an, am Beginn des Cyberspace habe eine „wissenschaftliche Kultur des öffentlichen Wissens“ gestanden (S. 136). Zur Beleuchtung der Problematik, wie eine gerechte Aneignung von Wissen vor sich gehen könnte, kommt der Autor hier noch einmal auf die Analogie der Aneignung von Boden zu sprechen, speziell durch Auswanderer in eine ‚andere Welt‘. Ein brauchbares Modell in diesem Fall sei, dass der Boden nicht gekauft, sondern in Besitz genommen wird; durch Arbeit kann er dann zum Eigentum werden. Doch ist dieses Modell wirklich auf den ‚geistigen Boden‘ übertragbar? — fragt der Autor selbst. Es erscheine ihm seltsam, dass man Ideen wie Land oder andere Dinge in Besitz nehmen könne, ebenso seltsam, wie wenn dies mit dem Wasser des Meeres oder mit der Luft versucht würde. (S. 147)

Es folgt ein Ausflug zu „virtuelle Bildung und der Kommerz“, in das Gebiet eines neu entstehenden Riesenmarkts. Auch hier stelle sich wieder das Problem: Wem gehört zum Beispiel der Inhalt einer Standard-Vorlesung? (S. 165)

„Wissen als öffentliches Gut bewahren“ lautet der Schlussappell, das finale Kapitel, in dem die Hacker und Cracker wie die ‚guten alten Brüder‘ behandelt werden. Denn „in gewissem Sinne“ würden sie dafür sorgen, „dass in die Zäune des Eigentums Löcher geschlagen werden und eingesperrtes Wissen an die Öffentlichkeit kommt …“ (S. 171)
Rötzer formuliert am Ende noch zwölf längere Thesen, die dahin zusammengefasst werden können, dass es am besten ist, wenn der Zugang zu den Daten des Internet nicht behindert wird.

Den Ausführungen von Florian Rötzer angehängt sind mehrere recht unterschiedliche Beiträge:
(1) Ein Beitrag von Charles Lumsden, der (S. 179 f) eine bemerkenswerte Auflistung von Innovationen enthält, die für die moderne Informationstechnologie relevant sind, nämlich
— 1906 die Vakuumröhre durch De Forest
— 1947 der Transistor durch Bardeen, Brattain und Schockley
— 1957 der integrierte Schaltkreis durch Kilby und Noyce
— 1969 das Arpanet, Vorgänger des Internet
— 1971 der Computerchip durch Ted Hoff
— 1975 der erste Mikrocomputer durch Ed Roberts
— 1981 der Personal Computer (IBM)
Diese Informationen stehen im Kontext einer Science Fiction-artigen Fortschreibung evolutionärer Prozesse, bei denen der Autor in fernerer Zukunft eine Herstellung von Mikrochips erwartet, aus denen Nervenzellen wachsen können, und die Entstehung von „Cyborgs“, wie in Science Fiction-Filmen Mensch/Computer-Zwitterwesen genannt werden.

(2) Ein Beitrag dann von Robert Verzola, der durch die Internet-Entwicklung auf Länder wie die Philippinen eine neue Kolonisationswelle hereinbrechen sieht; in diesem Beitrag wird auch eine Katastrophe durch das Jahr-2000-(Computer-)Problem vorhergesagt, die bekanntlich nicht eingetreten ist.

(3) Ein Beitrag von Philippe Quéau über „globales Gemeinwohl“; er beklagt die Macht der USA im Internet.

(4) Ein Beitrag von John Horvath, der auf zwei Gruppen von ehemaligen Ostblock-Ländern hinweist, von denen die eine Guppe (Tschechien, baltische Länder, Polen, Ungarn, Slowenien) auf einer „schnelleren Spur“ Anschluss an Informationstechnologie sucht, die andere Gruppe (Rumänien, Bulgarien, Russland) auf einer „langsameren Spur“.

(5) Schließlich noch ein Beitrag von Stefan Wray, der über ein 30 Jahre nach 1968 ausgebrochenes „Fieber“ berichtet, in dem in mehreren Ländern Aktionen wie Sitzblockaden und gezielter Hausfriedensbruch speziell auf Webseiten von Regierungen übertragen wurden.

19.11.2001; MF

Themen: Dezentralisierung, General Intellect, immaterielle Arbeit.

Abstract
Vertreter der Autonomia Operaia, der sozialrevolutionären Strömung in Norditalien, diskutieren gegenwärtige Wandlungen der Arbeit.

Inhaltsverzeichnis
Inhalt (Auszug):
Vorwort (Boutang)

Autonomie und Separatismus (Negri)

Immaterielle Arbeit (Lazzarato)

Verwertung und Kommunikation (Lazzarato)

Bewertung
Anregende Gesichtspunkte zur Bestimmung der „immateriellen Arbeit“.

Inhalt

Einführend stellt Yann BOUTANG den fast schon legendären Antonio (Toni) Negri vor, den Vater der norditalienischen ‚Autonomen‘, der als solcher nach den Unruhen der 70er Jahre langjährig inhaftiert, als gewählter Abgeordneter des italienischen Parlaments freigelassen, dann geflüchtet war und (1997) 65-jährig in der Hoffnung auf eine allgemeine Amnestie seiner Mitkämpfer freiwillig ins Gefängnis zurückkehrte. „Verweigerung der Arbeit“, schreibt Boutang, sei einst die Parole der italienischen Subversiven gewesen, schon bevor die Krise der Lohnarbeit offen zutage trat. Und zeigen sich nicht, fragt er weiter, in den seither geschehenen Wandlungen Züge dessen, was Marx (in den „Grundrissen“, MEW 42, S. 600 ff) für eine Zeit der Automatisierung an der Schwelle zu einer neuen Ära antizipiert hat: dass nämlich der arbeitende Mensch neben den materiellen Produktionsprozess tritt und seine in der (reichlich vorhandenen) ‚Nichtarbeitszeit‘ gewonnenen Fähigkeiten im Verbund mit denen der Anderen —als „General Intellect“ — die entscheidende Produktivkraft zur Schaffung gesellschaftlichen Reichtums wird?
Unter solchen Verhältnissen müsse die „immaterielle Arbeit“ in den Vordergrund rücken, und tatsächlich könne, wie die Statistik und die Diskussion um diesen Begriff zeigt, die gegenwärtige Situation durch das Hervortreten dieser Art von Arbeit beschrieben werden. Nach Boutang sind es drei Kennzeichen, die den Bruch mit den bisherigen Industrieverhältnissen deutlich machen, (1) die Verlagerung der Quellen des Reichtums (von der Fließbandarbeit) zu konzeptionellen Tätigkeiten; (2) neuer Wert wird den Produkten (statt durch Verausgabung von Arbeitskraft an der Maschine) vorrangig durch eine kommunikative Art von Tätigkeiten hinzugefügt; (3) die bestimmenden Aktiva eines Unternehmens stecken (statt in Maschinenparks) in nichtmateriellen Werten wie Kenntnissen oder Kommunikationfähigkeiten. Das Hervortreten der immateriellen Arbeit, damit endet Boutang, scheint mit dem Verschwinden der Lohnarbeit bzw. der Arbeiterklasse in Zusammenhang zu stehen; doch müsse an einer Theorie der immateriellen Arbeit als Orientierungshilfe noch weiter gearbeitet werden.

Antonio NEGRI berichtet von den Umstrukturierungen einer von großindustrieller Produktion (Petrochemie um Porto Marghera) geprägten Region im italienischen Nordosten während der vergangenen Generation. Der dortige, in den 1930er und 40er Jahren neu aufgebaute Industriekomplex habe bis in die 60er Jahre mit etwa 30 000 Arbeitern eine Massenproduktion mit allen Merkmalen des „Fordismus“ entwickelt, bis dann Ende der 60er und Anfang der 70er Jahre schwere Arbeitskämpfe ausgebrochen sind. In dieser Zeit setzte, wie Negri sich erinnert, eine Automatisierungswelle ein mit der Folge von massenhafter „Freisetzung“ von Arbeitskräften, und er erklärt als Dabeigewesener, was mit den betreffenden Leuten dann geschah.
Ausgestattet mit einem gewissen finanziellen Rückhalt aufgrund errungener Abfindungen bei den Entlassungen und einer in den Kämpfen erworbenen ‚autonomen‘ Haltung hätten die Betroffenen in der gleichen Region neue Chancen wahrnehmen können, weil hier gleichzeitig eine starker Trend der Dezentralisierung der örtlichen Industrie in Gang gekommen ist. So habe sich typischerweise auf hohem technologischen Niveau startende „Auslagerungen“ und ein „Unternehmergeist von unten“ getroffen, wodurch die Transformation der Region gekennzeichnet sei; wichtig in diesem Prozess sei gewesen, dass die Betroffenen sich in hohem Maße, vielfach auch mit örtlicher Unterstützung (Pfarreien, Sparkassen), zu unabhängig agierenden Kooperativen — Negri spricht von einer „neuen Figur des politischen Unternehmers“ — zusammengeschlossen haben.
Etwa seit Mitte der 80er Jahre habe jedoch die große Industrie, unterstützt von der Regierung, in der Region wieder Fuß fassen und Kontrolle ausüben können, auch indem diese große Industrie als Anbieterin von Dienstleistungen (Factoring, Bankservice, Consulting etc.) auftrete. Einem stabilen Kern von kleinen und mittleren Unternehmen sei es dennoch gelungen, ihre Unabhängigkeit zu wahren, weil sie sich direkt mit dem Weltmarkt verbinden konnten. Das Wichtigste ist für Negri am Schluss, „dass der Prozess des Zusammenwirkens politischer und sozialer, ökonomischer und kultureller Funktionen in der Tätigkeit des Produzenten unumkehrbar ist …“ (S. 36 f)

Von Maurizio LAZZARATO wird „immaterielle Arbeit“ thematisiert. Seit Anfang der 1970er Jahre habe eine große Transformation stattgefunden, dadurch gekennzeichnet, dass in manuelle Arbeit zunehmend ‚intellektuelle‘ Tätigkeiten eingeflossen sind. Diese Strukturveränderung in der großen Industrie habe zu einem merkwürdigen Paradox geführt: „Postfordistische Modelle“ hätten sich entwickelt, die sich (in Norditalien) einerseits auf das Scheitern von Arbeiteraufständen gründen, andererseits den Arbeitern ein vorher nicht gekanntes Maß an Verantwortung gebracht haben. Noch paradoxer ausgedrückt: der ‚Befehl‘ der Unternehmer an die Arbeiter laute jetzt ‚Seid Subjekte‘! Denn nicht mehr wie in „fordistischen“ Zeiten würden bloße Hände gebraucht, sondern der ganze Mann oder die ganze Frau mit ihrer jeweiligen Subjektivität und Verantwortung für von ihnen zu treffende Entscheidungen.
Den Grund für diese Entwicklung sieht Lazzarato darin, dass die Kommunizierbarkeit der Informationen, die fließen müssen, zum alles entscheidenden Metier geworden ist; insofern müsse die paradoxe Aufforderung genauer eigentlich heißen ‚Seid Subjekte der Kommunikation‘! Diese Situation bereite auch den Managern (und der Management-Wissenschaft) großes Kopfzerbrechen: „Einerseits müsen sie notwendigerweise die Autonomie und Freiheit der lebendigen Arbeit als einzige Möglichkeit anerkennen, um zu einer produktiven Kooperation zu kommen, und andererseits stehen sie vor der Notwendigkeit, die Macht, die der neuen Qualität der Arbeit und ihrer Organisation innewohnt, nicht aus den Händen zu geben — für das Kapital eine Frage von Leben und Tod.“ (S. 44)
‚Immaterielle Arbeit‘ steht für Lazzarato an der Schnittstelle eines neuen Verhältnisses von Produktion und Konsumtion; dieser neu entwickelten Arbeit falle die Aufgabe zu, Formen und Modalitäten der Kommunikation ständig neu zu schaffen, somit auch das Produzieren und Konsumieren zu verändern (siehe nächstes Kapitel). Interessant ist in diesem Zusammenhang, wie Lazzarato gewissermaßen mit Marx über Marx hinausgeht: Indem für den Italiener ‚immaterielle Arbeit‘ den gesamten Produktionszyklus umfasst, produziert sie ein gesellschaftliches Verhältnis (wie laut Marx die materielle Arbeit, unter Bedingungen der Industrie, das Kapitalverhältnis als spezifisches gesellschaftliches Verhältnis produziert). Diese Wandlungen haben für Lazzarato die Bedeutung einer „lautlosen Revolution“.

Im anschließenden Kapitel wird der „Zyklus immaterieller Produktion“ ins Auge gefasst, wiederum durch Maurizio LAZZARATO. Denn ihr, der immateriellen Produktion oder Arbeit, falle im gesamten Produktionszyklus (heute) eine strategische Rolle zu. Diese bestehe darin, dass Arbeit, wie sie in der Werbung, der Mode, beim Programmieren oder auch Organisieren stattfindet, einen produktiven Charakter bekommen hat; dadurch nämlich, dass in solcher Arbeit sowohl verwertbarer Wert als auch subjektive Bedürfnisse geschaffen werden. Durch immaterielle Arbeit werde gewissermaßen „die Produktion ‚produziert'“. Deshalb werde es da, wo solche Arbeit etwa als Dienstleistung fungiert, schwierig, Produktionsnormen festzulegen bzw. Produktivität zu messen.
Lazzarato stellt sich noch die Frage, wie man den „Produktionsprozess gesellschaftlicher Kommunikation“ beschreiben kann. Da traditionelle (ökonomische) Produktions- und Verwertungsmodelle das Wesentliche und Neuartige nicht fassen könnten, greift er zu einem Modell, das er „ästhetisch“ nennt. Als dessen Grundkategorien nennt er Autor und Publikum. Auch wenn (und das sind sie zunächst einmal) Autoren und Publika, man könnte insoweit auch von ‚Sendern‘ und ‚Empfängern‘ sprechen, in den kapitalistischen Produktionsprozess eingeschlossen sind, eines kann nach Lazzarato nicht unter das Kapital subsumiert werden: die (auf beiden Wegen) kreative Beziehung zwischen Autor und Publikum. Hier sucht, möchte ich interpretierend anmerken, der italienische Denker sozusagen die systematische Lücke, die doch noch ins Paradies hinter der kapitalistischen Produktionsweise führt.

16.11.2001; MF