Themen: Open-Source-Entwicklung, OSS, Telemanagement.

Abstract
Ohne hierarchische Führungsstrukturen kommen zwei aktuelle Konzepte der Softwareentwicklung aus, die beide Telearbeit und Telemanagement mit einschließen: Die Verfahren der agilen Softwareentwicklung und die Open-Source-Entwicklung.
Mit letzterer und ihrer zweistufigen Teamorganisation befaßt sich u.a. das vorliegende Buch: Ein überschaubares Kernteam (im Grenzfall eine Person) treibt das Open-Source-Projekt voran, bewertet Lösungen und gibt sie frei; viele Entwickler (meist gleichzeitig auch Anwender) mit allenfalls losen Kontakten auf der zweiten Teamebene, erproben das Produkt, entdecken Schwachstellen, beheben Fehler und entwickleln die Software weiter.

Inhaltsverzeichnis
Das Buch enthält fünf Aufsätze zur Open-Source-Entwicklung:
(1) A Brief History of Hackerdom
(2) The Cathedral and the Bazaar
(3) Homesteading the Noosphere
(4) The Magic Cauldron
(5) Revenge of the Hackers

Bewertung
Auch wenn das Buch nicht ganz frei von Selbstverherrlichung der Open-Source-Bewegung ist, läßt es doch Hintergründe und Erfolgsfaktoren des Open-Source-Erfolgs erkennen. Ebenso deutlich wird die ungewohnte Form von Koordination und Führung i.R.der Softwareentwicklung.

Inhalt

„I am a hacker. I have been part of the culture described in this book for more than 20 years.“ (S. xiii) Eric S. Raymond, der Autor des vorliegenden Buches, gilt als einer der bekanntesten Protagonisten der Open-Source-Bewegung, in der er in den vergangenen Jahrzehnten verschiedenste Rollen bekleidet hat: Er hat selbst die Entwicklung eines Produktes als Open Source Software (OSS) betrieben und eine Vielzahl anderer OSS-Entwicklungen beobachtet. Von Netscape wurde er als Berater hinzugezogen, um die Freigabe ihres Browsers vorzubereiten und war in Folge maßgeblich an der Prägung des Begriffes „Open Source Software“ beteiligt. Als langjähriger Kenner der Bewegung, Mitgründer und Präsident der Open Source Initiative (OSI) veröffentlichte er eine Vielzahl von Publikationen, und zwar so, wie man es von einem OSS-Anhänger erwarten würde: natürlich im Internet. Viele dieser Aufsätze haben über Jahre hinweg eine rege Diskussion hervorgerufen, deren Ergebnisse er, wenn er es für richtig hielt, in seine Essays eingearbeitet hat. In diesem Sinnen leben diese Aufsätze auf seiner Internetseite (http://www.catb.org/~esr/writings/) weiter und werden dort auch in verschiedensten Übersetzungen angeboten. Das vorliegende Werk stellt eine Sammlung der wichtigsten Aufsätze in Buchform dar. Wozu?

Neben der Analogie zwischen OSS-Entwicklung und der Art, wie Raymond seine Aufsätze weiterentwickelt, lässt sich diese Frage vielleicht mit einer zweiten Analogie erklären: OReilly hat hier eine Art Distribution seiner Aufsätze (vergleichbar mit einer OSS-Distribution) zusammengestellt. Statt sich mühsam die einzelnen kapitelweise abgelegten Beiträge aus dem Web auszudrucken, erhält man eine Sammlung seiner fünf wichtigsten Aufsätze, ergänzt um Vor- und Nachwort, zwei Anhänge und ein Stichwortverzeichnis. Die Beiträge wurden für diese Distribution in einen zueinander konsistenten Zustand gebracht und basieren mit Blick auf die Beschreibung von Ereignissen und Entwicklungen auf demselben Zeitpunkt.

Nun zu den Inhalten: „A Brief History of Hackerdom“ ist eine in die Anfänge der Datenverarbeitung zurückreichende und in den 90er Jahren endende Darstellung der Geschichte der Hacker-Kultur. Dabei wird der Begriff „hacker“ im Gegensatz zur heute verbreiteten Verwendung frei von negativen Konnotationen benutzt. Raymond zeichnet ein liebevolles Bild des „wahren Programmierers“, geht auf eine Vielzahl von Persönlichkeiten und ihre Errungenschaften ein und streift dabei die Geschichte des MITs, des Internets und die der Entwicklung von Unix bis in die Anfänge der Linux-Ära. Der letzte Beitrag der Sammlung, „Revenge of the Hackers“, greift die historische Darstellung des ersten Beitrags an der Schnittstelle zur Gegenwart auf, beschreibt resümierend die aktuellsten Entwicklungen und endet mit einigen mehr oder weniger gewagten Thesen für die Zukunft.

Diese zwei die Entwicklungen von der Vergangenheit in die Zukunft aufzeigenden Essays umrahmen drei weitere Beiträge, die das Wesen der OSS-Bewegung aus verschiedenen Perspektiven zu ergründen versuchen. Der Beitrag „The Cathedral and the Bazaar“, der auch dem Band als ganzes seinen Namen verleiht, legt den Schwerpunkt auf den Prozess der OSS-Entwicklung und beruht auf zwei anschaulichen Analogien. Er vergleicht die kommerzielle Softwareentwicklung mit dem Bau einer Kathedrale, während er den Stil der Entwicklung von Linux mit einem Basar assoziiert: eine große offene Gemeinde von wild durcheinander plappernden Entwicklern mit unterschiedlichen Zielen und Motivationen, die auf wundersame Weise ein konsistentes und stabiles System hervorbringen können. Die Tatsache, dass der Basar-Stil funktionierte, empfand Raymond Anfang der 90er Jahre zunächst als Schock. Angetrieben von seiner Verwunderung über die Effektivität im Falle von Linux, entwickelte er allmählich eine Theorie über die entscheidenden Erfolgsfaktoren dieses Stiles. Mehr oder weniger zufällig bekam er eine Gelegenheit, seine Ideen an einem eigenen OSS-Projekt, die Entwicklung von „fetchmail“, zu validieren. Der Aufsatz umfasst zum einen eine Sammlung der wichtigsten Aphorismen über effektive OSS-Entwicklung und beschreibt zum anderen die Geschichte dieses spezifischen Projektes mit samt der dabei zu treffenden technischen Entscheidungen.

In „Homesteading the Noosphere“ behandelt Raymond Motivations- und Verhaltensmuster in OSS-Projekten, versucht Ursachen für Konflikte zu identifizieren und Verhaltensregeln aufzustellen, die zu deren Vermeidung oder Lösung beitragen. In „The Magic Cauldron“ versucht er mit weit verbreiteten Mythen über die Finanzierung von Software aufzuräumen und schlägt verschiedene größtenteils gewinnorientierte OSS-Geschäftsmodelle vor. Interessant ist, dass er auch darstellt, wann es nach wie vor sinnvoll ist, Software als „closed source“ zu entwickeln.
Den einen oder anderen Leser mag stören, dass das Buch nicht frei von Selbstverherrlichung der Open-Source-Bewegung ist. Gelegentlich wird es auch als Manifest dieser Bewegung bezeichnet. Aus meiner Sicht ist es eher eine mit Witz und Charme geschriebene, aber sicherlich nicht wertfreie Analyse der Hintergründe, die zum Erfolg von OSS geführt haben, mit guten Aussichten als eines der „Kultbücher“ der Bewegung angesehen zu werden.
Um mit Raymond (S. 185) zu schließen „May the Source be with you!“ Was lässt sich da noch hinzufügen? Vielleicht: May this Book be with you?

Prof. Dr. Susanne Strahringer, EBS, 65375 Oestrich-Winkel
15.05.2003

Themen: Management der Telearbeit, Telecommuting,Telemanagement, Teleworking.

Abstract
Jack Nilles, Altmeister der Telearbeit und ihr Promotor, gibt ein Kompendium seiner reichen Erfahrungen, den Schwerpunkt auf Managementfragen legend.

Inhaltsverzeichnis
Preface
1 Concepts of Teleworking — S. 5
2 Selecting Teleworkers — S. 18
3 Site Location — S. 44
4 Telework and Technology — S. 64
5 How Do You Know They’re Working? — S. 98
6 Rules and Regulations — S. 121
7 Measuring Results — S. 135
8 Issues for Home-Based Teleworkers — S. 171
9 Training — S.190
10 Getting It Together — S. 204
11 Organisation Design Impacts — S. 224
12 Marketing Telework Centers — S. 237
13 Telework around the Globe: A Peek into the Future — S. 283

Bewertung
Das Buch ist einfach und in praktischer Art geschrieben, mit vielen Zeichnungen einer Karikaturistin der Telephilie.

Inhalt

Vorwort
Im Vorwort erzählt Nilles eine Episode aus dem Jahr 1974: Er war mit dem Auto bei stockendem Verkehr auf dem Weg zur Arbeitsstätte, als über dem Santa Monica „Free“way das Zeichen MAINTAIN YOUR SPEED zu einem Zeitpunkt aufleuchtete, als seine Geschwindigkeit exakt NULL betrug. In diesem Moment wusste er, dass „Telecommuting“ Zukunft haben würde.
Telecommuting oder ‚Telependeln‘ bezeichnet das von Nilles entdeckte Prinzip, wonach das Pendeln zwischen Wohn- und Arbeitsort durch das Pendeln von Information ersetzbar ist. Heute fasst Nilles Telecommuting als die Teilmenge der Telearbeit (Telework), die durch Verwandeln von Verkehrsstauen in Informationsflüsse zustandekommt.

Telearbeit
Im 1. Kapitel wird die Dezentralisation der Arbeit als Gegenläufigkeit zu der seit der Industriellen Revolution beobachtbaren Tendenz der Zentralisation der Arbeit angesprochen (im 11. Kapitel detaillierter erörtert).
Als Hauptformen der Telearbeit werden genannt: Teleheimarbeit (Home-Based Telecommuting), Telearbeit in Satellitenbüros (Satellite Telework Centers), in Nachbarschafts-zentren (Local Telework Centers) und Mischformen.

Auswahl
Das 2. und 3. Kapitel thematisiert die Selektion von Telearbeitern, die in erster Instanz durch ein sehr einfaches Verfahren durchgeführt werden kann: Potentielle Telearbeiter gliedern ihre Tätigkeiten in ihre Einzelbestandteile auf; dann wird eine Beurteilung möglich, welche dieser Tätigkeiten im Firmenbüro stattfinden müssen und welche nicht (ein Musterblatt für eine Aufgliederung auf S. 19). Fortgesetzt wird die Selektionsfrage mit der Diskussion von Kriterien — z.B. angemessener Arbeitsraum, elektrische Anschlüsse— dafür, ob die häusliche Umgebung für einen Telearbeitsplatz geeignet ist oder nicht.

Technologie
Kapitel 4 erläutert Regeln zum technologischen Bedarf von Telearbeitern, beispielsweise die schwer zu vereinbarenden Regeln ‚Wenn die Technologie um 100 % zu teuer erscheint, warte ein paar Jahre, bis sie zum halben Preis zu haben ist‘ und ‚Nichts geht über die beste Technologie‘.

Kontrolle
Im 5. Kapitel wird über die Furcht von potentiellen und wirklichen Managern der Telearbeit gesprochen, sie könnten die Kontrolle über die Telearbeitskräfte verlieren.
Leadership hat für Jack Nilles „zwei Hälften“, Vertrauenswürdigkeit und Kontaktfähigkeit. Das Förderlichste, nämlich Vertrauen aufzubauen, ist für ihn eine Frage der Qualität der Kommunikation und einer angemessenen Häufigkeit der Kontakte. Im Grunde gelte dies für jegliche Art der Arbeit; aber Telearbeit, wenn sie funktionieren soll, sei in besonderem Maße auf Beziehungspflege angewiesen. In welchem Verhältnis Face-to-Face-Kontakte und elektronische Kontakte stehen sollten, könne generell nicht entschieden werden, doch in der Regel sei ein Mix von beidem die richtige Antwort.
Besonders betont Nilles als Manager die Verständlichkeit von Aufgabenstellungen für Telearbeiter: was zu tun ist, warum, wann und wie gut (S. 103) Nach seiner Philosophie hat gegenseitiges Verstehen größere Bedeutung als Übereinstimmung.
Desweiteren weist er darauf hin, dass „informelle Kommunikation absolut notwendig für die mentale Gesundheit einer Gruppe ist.“ (S. 111)
Schließlich macht er auf eine besondere Gefahr aufmerksam, die beim Telemanagement besonders zutage tritt: die Arbeit so auszurichten, dass sie aus der Distanz am Leichtesten gesteuert werden kann. (S. 114)

Gerechtigkeit
Kapitel 6, Rules and Regulations, besagt, dass in einer Firma Telearbeiter und Nicht-Telearbeiter trotz unterschiedlicher Detailregelungen grundsätzlich nicht verschieden behandelt werden sollten; besonders angesprochen sind dabei Versicherungs- und Krankheitsregelungen (auch für Teleheimarbeiter müsse gelten: „sick is sick“.) Außerdem enthält das Kapitel, auf S. 125 – 134, eine übersichtliche Checkliste von Fragen, die im Vorfeld der Einführung von Telearbeit von Bedeutung sind.

Nutzen
Das 7. Kapitel handelt vom Nutzen des Telecommuting, der, wo es möglich erscheint, den Kosten gegenübergestellt wird. Gerechnet wird mit den zusätzlichen Effekten, die Telecommuting gegenüber herkömmlicher Arbeit erzeugt.
Für Arbeitgeber ergibt sich nach Untersuchungen für die Jahre 1989 – 97: Monetäre Summe des direkten Nutzens (vor allem gesteigerte Effektivität der Arbeit) und des indirekten Nutzens (insbesondere geringerer Energieverbrauch durch Einsparung von Fahrwegen) minus der Summe der direkten Kosten (zusätzliche Technologie, Training etc.) und der indirekten Kosten (zusätzliche Einrichtungen, Kommunikationskosten) macht im Resultat einen Nettonutzen von durchschnittlich rund 8000 Dollar jährlich pro Telecommuter. (S. 161)
Für Arbeitnehmer, d.h. hier Telecommuter, fallen bei entsprechender Rechnungsweise zusätzliche Kosten für Heimbüros an (werden in den USA meist nicht kompensiert — Nilles rechnet mit einem Durchschnitt von jährlich rund 200 Dollar pro Telecommuter); dies würde jedoch weit mehr als ausgeglichen werden durch die mit jährlich rund 900 Dollar angesetzten Einsparungen für Auto, (Büro-) Kleidung, Essen und Kinderbetreuung. (S. 163)

Anmerkung/MF: Zumindest die letzte Größe ist problematisch; denn die Einsparung von Kinderbetreuungskosten ist im Prinzip nur gegeben, wenn Tele(heim)arbeiter gleich- zeitig am Computer arbeiten und Kinder betreuen.

Ausgenommen aus den monetären Aufstellungen bei Nilles, aber ausführlich diskutiert, ist der schwer quantifizierbare Nutzen, den das Telecommuting durch verbesserte Lebensqualität mit sich bringt, sowohl hinsichtlich der besseren Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben als auch hinsichtlich der Umweltbelastung.

Anmerkung: Die positiven Auswirkungen auf die Umwelt werden in Europa und speziell im Freiburger Öko-Institut deutlich zurückhaltender beurteilt. Es wird dort argumentiert, dass Telearbeit sich im Zuge der Ausbreitung der IuK-Industrien ent-
wickelt, die (bislang) auf die Umwelt in stärkerem Maße belastend als entlastend
wirken.

Tipps
Im 8. Kapitel werden Tipps für die Einrichtung von Teleheimbüros und die Arbeitsutensilien gegeben, ebenso für den Umgang mit Besuchern — ein neues Verkehrsproblem. Das 9. Kapitel enthält Ausführungen zu Trainings für potentielle Telearbeiter und Telemanager, mit Musterbeispielen für die Durchführung von Workshops für beide (S. 198 – 201). Kapitel 10 fasst das Bisherige zusammen.

Generelles zur Telearbeit
Im 11. Kapitel kommt Nilles auf die wirtschaftsgeschichtlichen Fragen zurück, die eingangs unter dem Stichwort der Dezentralisation angeschnitten wurden.
Schon Mitte oder Ende der 1950er Jahre sei in den sich zentralisierenden Industrien im Zusammenhang mit eskalierenden Raumkosten in City-Lage ein Phänomen der Auslagerung aufgetreten, von Nilles als „Fragmentierung“ bezeichnet.
Dieses Phänomen hatte nach Nilles allerdings einen ganz anderen Charakter als die mit den ersten Telecommuting-Programmen um die Mitte der 1970er Jahre sichtbar gewordenen Prozesse der „Dispersion“ (Firmensitze zerstreuen sich in die Nähe von Wohnorten) und der „Diffusion“ (Bildung von Arbeitsplätzen in Wohnorten bei beliebiger Entfernung vom Organisationszentrum). Mit diesen Prozessen, dies sieht Nilles als das Besondere und Neue, wird der Wohnort zum bestimmenden Faktor für die äußere Form der Arbeitorganisation. Der Arbeitende wird damit, wie Nilles unterstreicht, von den überkommenen Arbeitsorten unabhängig.
Er untersucht dann die in diesen Prozessen sich herausbildende „Netzwerkorganisation“ und die „Flüchtige Organisation“ (Evanescent Organisation). Netzwerkorganisationen wie zum Beispiel eine hierarchisch organisierte Telefongesellschaft oder das nicht-hierarchisch organisierte Internet sind ‚fest‘ in dem Sinne, dass sie bestimmte Teilnehmer verbinden. Flüchtige Organisationen sind demgegenüber ‚flüssig‘ insofern, als die Teilnehmer typischerweise wechseln; als fundamentales Beispiel hierfür führt Nilles eine Informations-brokerin an, die für irgendeinen Zweck einen Informationsaustausch zwischen A und B vermittelt, für einen anderen Zweck einen zwischen C und D. Für Nilles offenbar der Traum der Freiheit von festen Arbeitsorten und ihren verfestigten Hierarchien, oder Flexibilität pur.

Marketing
Kapitel 12 heißt etwas überraschend „Marketing Telework Centers“. Solche Zentren, erklärt Nilles, waren sein Focus in den frühen 1970er Jahren, vermutlich auch die erfolgreiche Geschäftsidee. Aus Erfahrung betont er die Wichtigkeit für solche Zentren, sich Ziele zu setzen — z.B. „Stimulierung der lokalen Ökonomie“ oder „Re-Humanisierung der lokalen Community“. Das Entscheidende aber sei, eine strategisch günstige Lokalität zu finden, dort, wo Pendler pendeln, die in Telependler verwandelt werden können. Eine Fülle von Tipps werden hierzu und zum Drumherum gegeben.

Zukunft
In 13, dem letzten Kapitel, geht der Blick in die Zukunft. Zunächst wird (S. 286) eine Kurve für die Entwicklung des „Telecommuting“ (das nach Nilles‘ Begriffen gegenwärtig etwa 80 % des Teleworking ausmacht) in den USA bis zum Jahr 2030 gegeben; diese Kurve zeigt den Umkehrpunkt von der beschleunigten zur verlangsamten Zunahme der „Telecommuter“ in den späten 1990-er Jahren. Weitere Kurven für die Entwicklung des „Teleworking“ rund um den Globus zeigen das gleiche Entwicklungsmuster mit zumeist ein bis zwei Jahrzehnte später abflachenden Kurven. Etwas Bedeutsames wird normal.

02.10.2001; MF

Themen: Akzeptanz, Arbeits- und Tarifrecht, EDV-Branche, Informatisierung, Kontrolle, ökonomische Bewertung, Personalmanagement, Qualifizierung, Telearbeitsformen, Telemanagement, Unternehmensstrukturen.

Abstract
Es handelt sich einerseits um eine frühe empirische Analyse, andererseits um eine Systematisierung von Telearbeitsformen im Softwarebereich (Teleprogrammierung) und eine Theoretisierung der Dimensionen von Telemanagement samt praktischer Gestaltungsvorschläge.

Inhaltsverzeichnis
Einleitung (1-8)
1. Untersuchungsobjekt und Forschungskonzeption (9-27)
2. Hypothesenableitung und Operationalisierung (28-84)
3. Empirische Analyse (85-141)
4. Formen und Potentiale der Teleprogrammierung (142-219)
5. Gestaltungsalternativen der Teleprogrammierung (220-400)
Schluß: Zur Diffusion der Teleprogrammierung (401-421)
Literaturverzeichnis, Sachregister, Anlagen (422-526)

Bewertung
Das Buch kann als Pionierarbeit der wissenschaftlichen Untersuchung von Telearbeit in Deutschland angesehen werden. Darin wird erstmals der Begriff des Telemanagements formuliert und konzipiert.

Inhalt

1. Untersuchungsobjekt und Forschungskonzeption
Der Autor umreißt die Elemente des „soziotechnischen Systems“ Teleprogrammierung (Menschen und Maschinen, die Bedingungen der räumlichen Entfernung sowie die Definition der Begriffe des Untersuchungskomplexes). Forschungsziel ist die Erarbeitung von Entscheidungshilfen.

Hypothesenableitung und Operationalisierung
Anschließend erfolgt die Hypothesenableitung und Operationalisierung für a.) die Gestaltungsziele (Rationalisierungsziele: Produktivität, Produktqualität, Flexibilität und Ökonomität; Humanisierungsziele: Sicherheit, Selbständigkeit, Arbeitsqualität und Lebensqualität), für b.) die Gestaltungsbedingungen (intern: Führungs- und Mitarbeiterverhalten, Entwicklungsstand der Informationstechnologie; extern: Leistungsprogramm der Unternehmung, Standort und Organisationsstruktur, ökonomisches und politisch-rechtliches Umsystem) und für c.) die Gestaltungsmaßnahmen der organisatorischen Realisierung von Teleprogrammierung (Dezentralisierung, Flexibilisierung, Formalisierung, Personalentwicklung, Information und Kommunikation, Arbeits- und Vertragsgestaltung sowie informationstechnische Konfigurierung).

3. Empirische Analyse
Die Analyse beruht auf einer Literaturauswertung (340 Titel) und eigener empirischer Forschung („Primär- und Aktionsforschung“). Dabei wurden 32 Firmen und 37 Mitarbeiter im angloamerikanischen und deutschsprachigen Raum befragt (und insgesamt 1.347 Telearbeitsplätze für Programmierer erfaßt). Hinzukommt noch ein einjähriger Versuch zur „verrichtungsorientierten Arbeitsweise“ in der Software-Produktion sowie drei Organisationsexperimente mit Telemitarbeitern in der Tübinger Integrata GmbH.

4. Formen und Potentiale der Teleprogrammierung
Zunächst werden Grundformen der Teleprogrammierung (Satelliten-, Dienstleistungs-, Heim- und Programmierbüro) herausgearbeitet, die jeweils im Hinblick auf den Zielerreichungsgrad bewertet wurden. Heilmann stellt zum einen ein „schwach positives Rationalisierungspotential“ (vor allem bei Produktivität, Qualität und Flexibilität; weniger bei der Wirtschaftlichkeit) und ein „etwas positiver“ ausfallendes Humanisierungspotential (vorwiegend bei den wirtschaftlichen Lebensverhältnissen, Selbständigkeit, Lebensqualität) fest.

5. Gestaltungsalternativen der Teleprogrammierung
Bei der Herausarbeitung der Gestaltungsalternativen unterscheidet der Autor ein soziales, personales, instrumentales sowie organisationales Handlungsfeld. Im sozialen Handlungsfeld kritisiert er die gewerkschaftliche Verbotsforderung von Telearbeit (TA) und bemängelt eine erst zögerlich sich entwickelnde Entkopplungsstrategie der Arbeitgeber. Außerdem unterbreitet Heilmann nach Darlegung der rechtlichen Rahmenbedingungen Vorschläge zur vertraglichen Gestaltung von TA. Das Mitarbeiterverhalten sieht der Autor geprägt von der persönlichen Situation sowie persönlichen Eigenschaften. Dabei unterscheidet er personen- und aufgabenorientierte Mitarbeiter. Letzere seien der Teleprogrammierung gegenüber aufgeschlossener. Er insistiert auf Maßnahmen zur Organisationsentwicklung und Versachlichung des Führungsstils (i.S. eines „Telemanagements“, S. 394ff.). 1987 prognostiziert der Autor, dass die TA aufgrund erwartbarer Verbesserungen (zum Zeitpunkt der Untersuchung dominierten noch technische Unzulänglichkeiten, mangelnde Verfügbarkeit und hohe Kosten) im Brennpunkt der informationstechnologischen Entwicklung stehen wird. Ungeachtet dessen betont Heilmann, dass die Teleprogrammierung kein technisches, sondern vorwiegend ein organisatorisches Problem ist. Das Dezentralisierungspotential einer Tätigkeit ergibt sich aus deren Anwesenheitsorientierung (weil nicht auslagerungsfähig) bzw. ihrer Ergebnisorientierung. Da Programmierung als ergebnisorientiert angesehen werden kann, sind insbesondere Softwarehäuser die Innobatoren der Teleprogrammierung. Die konkreten Maßnahmen der Strukturierung (Software-Engineering) und Koordinierung (Projekt-Management) werden beschrieben. Der Einfluß der Software-Technologie auf die Organisation von Teleprogrammierung ist dabei unverkennbar.

Schluss: Zur Diffusion der Teleprogrammierung
Im Schlusskapitel wird betont, dass Teleprogrammierung eine strukturelle Verfahrensinnovation ist, die zugleich weitreichende Konsequenzen für den Einzelnen (Aufgabenverteilung und Arbeitsstruktur) wie die Unternehmung (Organisations- und Personalentwicklung) zeitigt. Heilmann sieht das besondere Kennzeichen dieses Innovationsprozesses in der Entkopplung. Vier Dimensionen der Entkopplung werden unterschieden: räumlich, zeitlich, disziplinarisch und sozial. Er stellt fest, dass durch TA das hohe Maß an Selbstbestimmung, das die Menschen in der Freizeit längst erreicht haben, nunmehr auch auf das Arbeitsleben übertragbar wird. Dabei liegen Grenzen der Entkopplung weniger im wirtschaftlichen oder technischen als vielmehr im politisch- psychologischen Bereich. Zu diesem Zeitpunkt positionieren sich sowohl Gewerkschaften als auch Manager (aus unterschiedlichen Gründen) noch ablehnend.

14.03.2001; KS

Themen: Arbeitskraftunternehmer, Betriebswirtschaftslehre, Managementkonzepte, Unternehmenskultur, Virtuelle Unternehmen.

Abstract
Diese Dissertation untersucht die mit dem Konzept des virtuellen Unternehmens verbundenen neuen Anforderungen an die betrieblichen Akteure („Human-Resources“). Behandelt werden die Anforderungen an selbstständige ProjektpartnerInnen (Freelancer), an das Management und die Rahmenbedingungen. Schließlich unternimmt sie eine ausführliche Beurteilung der Chancen, Risiken und potentiellen Nachteile für die AkteurInnen in virtuellen Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Charakteristika virtueller Unternehmen
3. Anforderungen an selbständige Projektpartner/innen
4. Anforderungen an das Management
5. Voraussetzungen für die Realisierung virtueller Unternehmen
6. Der Nutzen virtueller Unternehmen für die Anspruchsgruppen
7. Potentielle Nachteile virtueller Unternehmen für die Anspruchsgruppen
8. Schlußbewertung

Bewertung
Die Arbeit richtet sich sowohl an UnternehmerInnen, die sich mit der Virtualisierung ihrer Unternehmensstrukturen beschäftigen, als auch an Freelancer oder „Lebensunternehmer“, die freiwillig oder gezwungenermaßen den Schritt in die Selbständigkeit wagen. Insgesamt ist die Arbeit eher eine Fleißarbeit denn die Schließung einer theoretischen Lücke wie eingangs postuliert. Die eigenen erwähnten praktischen Erfahrungen und Gespräche fließen nicht sichtbar in den Argumentationsgang ein.

Inhalt

1. Einführung
Explizites Ziel ist es, „theoretische Lücken aus der Perspektive der Human-Resources (zu) schließen“ (S.4). Die Ergebnisse basieren auf Literaturauswertung und Experten-Gesprächen sowie auf eigenen Einblicken in virtuelle Unternehmungen. Die Autorin definiert virtuelle Unternehmen als eine Organisation mit einem festen Kern und flexiblen Organisationsgrenzen. Auf der Grundlage ausgedehnten Outsourcings arbeiten Unternehmen und Freelancer projektförmig und zeitlich begrenzt zusammen. Anschließend übernehmen die Freelancer neue Aufgaben (u.U. in anderen virtuellen Unternehmen).

2. Charakteristika virtueller Unternehmen
Trotz der Unschärfe des Begriffs begreift die Autorin das virtuelle Unternehmen als neuartiges und eigenständiges unternehmerisches Organisationskonzept. Sie unterscheidet formale (Netzstruktur ohne sichtbare Hierarchie, Offenheit des Systems und projektbezogene Arbeitsweise) und inhaltliche Elemente (Kernkompetenz-Konzentration, „knowledge based company“-Trend, Kundenbedürfnis-Orientierung, Forderung nach lernender Netzorganisation) als prägende Merkmale virtueller Unternehmen. Formale Unterschiede gegenüber herkömmlichen Organisationsstrukturen sind auffälliger als inhaltliche. Entscheidend ist Selbständigkeit der ProjektpartnerInnen, die sich selbst managen müssen.

3. Anforderungen an selbständige Projektpartner/innen
Die Autorin spricht vom „mobilen Multipreneur“ (S.102 ff. Vgl. Thomas Gorman: Multipreneuring, 1996). Dieser muß zum einen Fähgkeiten wie Visionsfähigkeit und klare Selbstpositionierung auf der Basis von Kernkompetenzen (Unique Personal Selling Proposition) besitzen, zum anderen sich auf Kundenbedürfnisse ausrichten und seine eigene Leistung vermarkten können. Sowohl Teamfähigkeit und selbstverantwortliche termingerechte Abwicklung als auch die Aquisition neuer Projekte münden in dem Bild vom „nomadisierenden Lebensunternehmer“, der nicht mehr in einem engen Tätigkeitsfeld, sondern in ganzen Tätigkeitslandschaften unterwegs ist.

4. Anforderungen an das Management
Das Bild des Managers zeichnet sie als „Spinne im Netz“, der eine integrierende, impulsgebende Koordinationsinstanz ist und gemäß dem Subsidiaritätsprinzip handelt. Hohe Verantwortung bei gleichzeitig geringer formeller Macht benötigt demnach weniger Fachautorität, Unerbittlichkeit und Durchsetzungswille als vielmehr Schlüsselkompetenzen wie soziale Integrationsfähigkeit, Offenheit, Empathie und Konfliktlösungspotential für Koordinationsarbeit, Schaffung funktionierender Netzwerkstrukturen, Personalaquisition, Zielvereinbarung, und Erfolgsevaluation. Eine solche Unternehmenskultur ist mit einem selbst gewählten Freundeskreis im Sinne einer „Dorfkultur“ vergleichbar (S.155).

5. Voraussetzungen für die Realisierung virtueller Unternehmen
Voraussetzung für virtuelle Unternehmen ist die Überwindung von internen (Angst vor Machtverlust) wie externen (politische Rahmenbedingungen) Virtualisierungsbarrieren. Sie fordert eine formal adäquate Anpassung von Weiterbildungsangeboten (Virtualisierung) sowie eine entsprechende inhaltliche Ausrichtung.

6. Der Nutzen virtueller Unternehmen für die Anspruchsgruppen
Vogt-Baatiche sieht alle (Kunden, Unternehmen u. v.a. „Human Resources“) als Gewinner. Die mit der Veränderung einhergehende Qualifikation (Betonung persönlicher Stärke, Flexibilisierung, lebenslanges Lernen) erhöht die Arbeitsmarktfähigkeit: „Die ehemals dem festen Arbeitsplatz attribuierte (Schein-) Sicherheit wird ersetzt durch eine personenbezogene, durch die eigenen Fähigkeiten begründete Sicherheit“ (S.223).

7. Potentielle Nachteile virtueller Unternehmen für die Anspruchsgruppen / 8. Schlußbewertung
Negative Aspekte ergeben sich hauptsächlich aus Umstellungsschwierigkeiten (Ängste vor sozialer Isolation, Ausbeutung oder Auflösung des traditionellen Arbeitszeitschemas, Projektarbeit, Änderung der Karrierewege). Für das Management ist die Koordination von räumlich verstreut arbeitenden Projektmitarbeitern anspruchsvoller als von jederzeit präsenten Angestellten. Die Gefahr der Spaltung in qualifizierte und unqualifizierte Tätigkeiten ist auch nicht aufgehoben. Ungeachtet dessen überwiegen die Vorteile virtueller Unternehmen.

27.02.2001; KS

Themen: Betriebswirtschaftslehre, (Knowledge-)Wissensmanagement, Telemanagement, Unternehmenskultur, Virtuelle Unternehmen.

Abstract
An Stelle der traditionellen Arbeits- und Organisationsmuster treten in virtuellen Unternehmen situations- und aufgabenbezogene Netzwerkstrukturen. Der Beitrag fragt nach den Anforderungen an Führungskräfte in verschiedenen Hierarchiestufen, Art und Weise von Führung, Förderung der Vertrauenskultur und nach Sicherstellung von Kompetenzmanagement.

Inhaltsverzeichnis
A. Einleitung
B. Organisation im Wandel: die Netzwerkorganisation
C. Führen in global vernetzten Unternehmen: ein neues Verständnis von Führung
D. Management vs. Leadership: der Umgang mit der Veränderlichkeit
E. Telemedien, Netzwerke und gemeinsame Werke
F. Unternehmenskultur als Grundlage für mentale Vernetzung: an Unternehmensleitbildern ausrichten
G. Das weltweit verteilte Unternehmen verlangt eine neue Personalstrategie

Bewertung
Dieser Text richtet sich an Führungskräfte und vermittelt die Grundlage eines neuen Management-Leitbildes; diesem Ziel ist die sachliche Behandlung des Themas „virtuelle Führung“ untergeordnet.

Inhalt

A. Einleitung
Mit der Herausbildung von Netzwerkstrukturen gehen völlig neue Anforderungen an die Unternehmens- und Personalführung einher. Traditionelle hierarchische Steuerungsfunktionen werden von einer Vertrauenskultur zur Erreichung der Unternehmensziele abgelöst. Im Vordergrund stehen fünf Kategorien: Medienkompetenz, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Lernfähigkeit und Knowledge-Sharing, Umgang mit Komplexität und gemeinsame Ziele und Werte.
Eingangs betont Pribilla die veränderten Ausgangsbedingungen und sich permanent wandelnden Rahmenbedingungen globalisierten unternehmerischen Handelns und die virtuelle Integration modernen Arbeitshandelns durch Telekommunikation.

B. Organisation im Wandel: die Netzwerkorganisation
Die Entwicklung vom zentralistisch-ethnozentrischen zum gleichberechtigten geozentrischen bzw. polyzentrischen Unternehmensmodell macht aus der Unternehmenszentrale ein Kommunikationszentrum. Ihr Erfolg hängt vom Kooperationswillen und der Lernfähigkeit aller Beteiligten ab. Denn die innerorganisatorische Struktur mit einer länderübergreifenden projektbezogenen Zurordnung von Personalressourcen in virtuellen Teams bedeutet eine erhebliche Herausforderung für die Anpassungsfähigkeit sowohl der Mitarbeiter als auch an die Personalführung.

C. Führen in global vernetzten Unternehmen: ein neues Verständnis von Führung
Das daraus resultierende neue Verständnis von Führung ist geprägt von flachen Hierarchien und einer zunehmenden „cross-funktionalen“ Projektorganisation. An die Stelle von Kontrollkultur tritt eine Vertrauenskultur.

D. Management vs. Leadership: der Umgang mit der Veränderlichkeit
Die Beschleunigung des globalen Wirtschaftens macht das Unerwartete zur Norm und die Komplexität zum Standard. Pribilla sieht die Zukunft beim „Netzwerker“, der Visionen entwickelt und auf der Basis von gemeinsamen Werten hochprofessionelle, interdisziplinäre und oft auch internationale Teams führt. Management wird zu Leadership: „Ein Leader erkennt die entscheidenden Aufgaben zur Veränderung von Situationen“ (S.6).

E. Telemedien, Netzwerke und gemeinsame Werke
Für die Effizienz einer solchen Führung ist eine intensive Telekooperation im Sinne der autarken Nutzung (Reichwald/Goecke) von Telemedien (E-Mail, Voice-Mail, Videokonferenz, Internet oder Intranet) notwendig. Er versteht diese Medien als „technischen Backbone des Beziehungswerkes“ (S.7). Allerdings bieten sie alleine keine Gewähr für Erfolg. Bereitschaft zur Kooperation und offenen Kommunikation ergeben sich über Vertrauen auf der Grundlage von gemeinsamen Wertvorstellungen der Mitarbeiter und Führungskräfte (Unternehmenskultur). Da Vertrauen Komplexität reduziert, Ängste abbaut, nonkonformes Gruppenverhalten und Problemlösefähigkeit befördert, besteht die Führungsaufgabe im Aufbau von Vertrauen durch mentale Vernetzung in „Wertegemeinschaften“ (S.7).

F. Unternehmenskultur als Grundlage für mentale Vernetzung: an Unternehmensleitbildern ausrichten
Ziel ist die Hervorbringung einer Vertrauenskultur und ein Abbau von Mißtrauenskultur oder Kontrollkultur. Voraussetzung hierfür ist die Schaffung von „Vertrauen“ und „mentaler Vernetzung“. Gemeint ist die gleiche Ausrichtung aller Partner innerhalb eines Netzes im Denken und Handeln. Je mehr sich traditionelle Strukturen auflösen, um so notwendiger wird eine gemeinsame Vision bzw. ein Leitbild, mit dem sich alle identifizieren und das durch die Unternehmenskultur repräsentiert wird. Pribilla spricht von einem anzustrebenden „totalen Umfeld“ (S.9), wobei das Leitbild in alle Ziele, Strategien, Verfahren und Prozesse einfließen muß und die Mitarbeiter in konsistenter Weise und sich gegenseitig verstärkend mit Signalen überhäuft.

G. Das weltweit verteilte Unternehmen verlangt eine neue Personalstrategie
Pribilla benennt die konkreten Auswirkungen auf die Führungsstandards. Seine Idealvorstellung lautet „Selbstorganisation des Unternehmens“ sowie des Individuums. Eng damit einher geht die Erschließung von Wissens- und Kompetenzpotentialen. Die räumliche Entfernung stellt das Knowledge-Management vor neue Aufgaben.

21.02.2001; KS

Themen: Arbeits- und Tarifrecht, Effektivität, Geschlecht, Netzkommunikation, Produktivität, Psychologie, Selbstdisziplinierung, technische Standards, Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Abstract
Der Bericht ist als Momentaufnahme der Erfahrungen und Befindlichkeiten der Mitarbeiter im IBM-Modellversuch „Außerbetriebliche Arbeitsstätten“ (ABA) konzipiert. Als Psychologen interessieren sich Glaser/Glaser für das Erleben und Verhalten des einzelnen Menschen. Sie wollen möglichst präzise und detailreich in Erfahrung bringen, wie die untersuchten Angestellten ihre Telearbeit tatsächlich praktizieren und wie sie dabei denken und fühlen.

Inhaltsverzeichnis
1. Zu diesem Forschungsbericht (1-5)
2. Telearbeit (Definition) und Literaturübersicht (6-15)
3. Erleben und Verhalten auf einer außerbetrieblichen Arbeitsstätte: Die wichtigsten Fragen (16-20)
4. Zusammenfassung und Folgerungen (21-26)
5. Datenerhebung und Resultate (27-78)
6. Beispiel einer Betriebsvereinbarung und Betriebshinweise (IBM) (79-90)
7. Einzelresultate der Interviews (91-191)
8. Einzelresultate der schriftlichen Vorgesetztenbefragung (192-231)
Literaturverzeichnis (232-234)
Stichwortverzeichnis (235-238)

Bewertung
Trotz des fast schon historischen Charakters ist die IBM-Studie dank der grundsätzlichen Erkenntnisse immer noch aktuell. Sie ist aufgrund der dokumentierten Betriebsvereinbarung auch für Praktiker im Betrieb von Nutzen. Der optimistische Grundtenor findet sich auch in späteren Arbeiten von W. R. Glaser.

Inhalt

1. Zu diesem Forschungsbericht
Die Datenbasis besteht aus standardisierten Interviews mit einer Stichprobe von 38 Mitarbeitern und einer schriftlichen Befragung von 33 ihrer vorgesetzten Manager. Die Autoren bezeichnen den Modellversuch „aus psychologischer Sicht als sehr erfolgreich“ (S.3).

2. Telearbeit (Definition) und Literaturübersicht
Zunächst benennen die Autoren vier Dimensionen einer Definition von Telearbeit (Arbeitsort, Arbeitszeitverteilung, Ausstattung IuK-Technik und Rechtsform des Arbeitsverhältnisses). Beim Modellversuch der IBM handelt es sich um Teleheimarbeit mit „teilweise erst geringe(m) Anteil der zu Hause abgeleisteten Arbeitszeit, hohe(m) Standard der vom Arbeitgeber gestellten informationstechnischen Ausstattung und der vollen Beibehaltung des arbeits- und tarifrechtlichen Arbeitnehmerstatus“ (S.10).

3. Erleben und Verhalten auf einer außerbetrieblichen Arbeitsstätte: Die wichtigsten Fragen
Es folgt eine Auflistung der psychologischen Fragen, die das Erleben und Verhalten auf einer außerbetrieblichen Arbeitsstätte umreißen sollen. Der ausführlichen Darstellung der Ergebnisse wird eine knappe Zusammenfassung samt Folgerungen vorausgeschickt.

4. Zusammenfassung und Folgerungen / 5. Datenerhebung und Resultate
Im Modellversuch lassen sich wohnungs- und bürozentrierte ABA-Mitarbeiter unterscheiden. Als wohnungszentriert gilt, wenn regelmäßig mindestens ein Tag in der Woche zuhause gearbeitet wird. Von den zwölf befragten Frauen haben 10 eine wohnungszentrierte ABA-Stelle, von den 26 Männern waren es nur 50% (=14). Bei den wohnungszentrierten Befragten überwiegen die privaten und bei den bürozentrierten die dienstlichen Gründe. Tätigkeitsfelder sind Programmieren, Systemwartung und Programmüberwachung, Entwicklungsaufgaben sowie Betreuung und Schulung von Sotwarebenutzern. Trotz anfänglicher Skepsis sind in geringem Umfang offenbar auch Projektleitung und Projektkoordination erfolgreich verlagert worden. Der informelle Kontakt ist zu sonstigen IBMern geringer geworden, die Zahl der Meetings (Vorgesetzte, Kollegen) blieb gleich. Insbesondere E-Mail fängt diese beiden Entwicklungen auf. Als häufigste kommunikative Tätigkeiten werden Beraten, Problemdiskussion, spontane Problemlösung und Ideenfindung genannt. Die Zufriedenheit über die technische Ausstattung der häuslichen Arbeitsplätze ist insgesamt groß. Fast alle wohnungszentrierten und zwei Drittel der bürozentrierten ABA-MitarbeiterInnen können zuhause ungestörter und effektiver arbeiten. Die Notwendigkeit einer größeren Selbstdisziplin wird von der Hälfte stark oder sehr stark empfunden. Ungeachtet dessen wurde die ursprüngliche Vermutung, daß die Mitarbeiter ihre Mitarbeit besser planen und strukturieren müßten, nicht bestätigt. Die Autoren empfehlen hinsichtlich der Verteilung der Arbeitszeit zwischen Wohnung und Betrieb geschlechtsspezfische Unterschiede zu machen, da Frauen „wohl sozial sensibler und bewußter als Männer reagieren“ (S.23). Die Auswirkungen auf das Privatleben wurden von den Befragten weitaus stärker positiv als negativ gesehen: „Die oft beschworene vermehrte Doppelbelastung durch Familie und Beruf“ (S.24) wurde weder von Frauen noch von Männern als Problem erlebt.
Die Einstellungen der Vorgesetzten waren durchschnittlich positiv bis sehr positiv (75%)
Glaser/Glaser empfehlen eine differenzierte Verteilung der ABA-Stellen, weil sie von ausschließlich im Büro arbeitenden Kollegen als Privileg wahrgenommen werden. Die Entscheidung darüber möchten sie möglichst weit unten ansiedeln. Gleichbehandlung aller Mitarbeiter erscheint ihnen hier nicht angezeigt. Den sorgfältig ausgewählten Mitarbeitern sollte eine mehr als bisher übliche Flexibilität bei der Verteilung ihrer Arbeitszeit zwischen Betrieb und zu Hause ermöglicht werden. Da auch zunächst als ungeeignet erachtete Tätigkeiten erfolgreich zu Hause ausgeübt wurden, sollten Modellversuche dieselben stärker berücksichtigen. Der technische Standard zuhause soll hoch sein. Eine Teilung von Schreibtischen (Desksharing) innerhalb von Teams erscheint wirtschaftlich und psychologisch die beste Lösung. Eine besondere psychologische Beratung oder Betreuung ist nicht nötig.

18.02.2001; KS

Themen: Akzeptanz, alternierende Telearbeit, Diffusion, Entgeltbemessung, Wissensmanagement, ökonomische Bewertung, Partizipation, Produktivität, Qualifikation, Selbstdisziplinierung, soziale Isolierung, techn.Standards, Telearbeitsformen, Betriebsklima.

Abstract
Gegenstand dieser Dissertation sind die mit Telearbeit verbundenen veränderten Führungsanforderungen. Die Autorin möchte einen Beitrag zur überwindung des konstatierten „Führungsproblems“ leisten.

Inhaltsverzeichnis
Einleitung (1-6)
1. Erscheinungsformen und Abgrenzungen (7-20)
2. Verbreitung und Bedeutung der Telearbeit (21-50)
3. Mitarbeiterführung – Theorie und Praxis (51-99)
4. Führung von Telearbeit in Folge veränderter Informations- und Kommunikationstechnologien (100-115)
5. Telearbeitsinduzierte Anforderung an Führung (116-144)
6. Empirische Untersuchung: Telearbeit bei der LVM Versicherung in Münster (145-206)
7. Perspektiven und Lösungsansätze für die Führungspraxis (207-212)
Schluß (213-217)
Anhang: Telearbeit bei der Telekom AG, BMW AG, IBM Deutschland, AbAp-Mitarbeiter Fragebogen und Vorgesetzten Fragebogen der empirischen Untersuchung (219-243)
Literaturverzeichnis (244-265)

Bewertung
Die Ergebnisse dieser Qualifikationsarbeit sind interessant für Führungskräfte. Unklar bleibt jedoch der Ertrag der ausführlich vorgestellten Theorien für die Auswertung der empirischen Ergebnisse.

Inhalt

Einleitung
Ausgangspunkt ist, daß die Ausbreitung von Telearbeit (TA) nicht von technischen Bedingungen, sondern von organisatorischen Faktoren behindert wird. Betriebliche Strukturen, Verhaltensweisen und Führungsstile sind das Ergebnis industrieller Massenproduktion und widersprechen zumeist den Erfordernissen und Zielen von TA. Führungsarbeit bei TA ist nicht mehr unmittelbare Beaufsichtigung und direkte Kommunikation, sondern bedeutet „Führung auf Distanz“ (S.2) und stellt die herkömmlichen Führungstechniken in Frage.

1. Erscheinungsformen und Abgrenzungen
Die Arbeit beginnt mit der begrifflichen Definition und der inhaltlichen Abgrenzung verschiedener Erscheinungsformen von TA und Führung. Daran anknüpfend entwickelt die Autorin den Begriff der „Teleführung“. Darunter versteht sie „die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Telearbeitern sowie der Interaktionen unter Telearbeitern und zwischen Telearbeitern und Nicht-Telearbeitern mit dem Zweck bestimmte Ziele zu erreichen“ (S.18). Hinzu kommen aufgabenorientierte und mitarbeiterorientierte Aspekte der Führung.

2. Verbreitung und Bedeutung der TA
Die Untersuchung konzentriert sich auf die alternierende TA, weil Brandes derselben die größten Zukunftschancen einräumt. Für sie überwiegen aus betriebswirtschaftlicher wie sozialer Sicht die Vorteile die Nachteile bei alternierender TA.

3. Mitarbeiterführung – Theorie und Praxis
Da Führung ein „nur bedingt meßbares Phänomen“ (S.80) ist und Analyseinstrumente hierfür fehlen, sind verbindliche Führungsempfehlungen nicht sinnvoll. Die von der Autorin vorgenommene Analyse der „Theorien über den Menschen, das Mitarbeiterverhalten und die Führung“ zeigen allerdings, daß dieselben verwertbare Aussagen für TA liefern.

4. Führung von TA in Folge veränderter Informations- und Kommunikationstechnologien
Aus den technischen Bedingungen ergeben sich folgende Führungsherausforderungen: Abwechslungsreiche Tätigkeitsfelder (Unterforderungsgefahr), erhöhte Qualifikationsanforderungen (Überforderungsgefahr), umfassende Information (instrumentelle und informierende Information), persönlicher Kontakt (Isolationsgefahr und Bedeutung der informellen Kommunikation), Einbeziehung in Systemgestaltung (Zugriff auf vorhandenes Wissen erhöht die Akzeptanz), TA als strategisches Mittel mit Wissensmanagement als Führungs- und Motivationsinstrument.

5. Telearbeitsinduzierte Anforderung an Führung
Für Brandes ist das Management by Objectives eine zentrale Maßnahme zur Ermittlung und Sicherstellung von Menge und Qualität der ohne Aufsicht geleisteten Arbeit. Mit vereinbarten Zielen können Probleme der Koordination, Kontrolle und Vergütung beseitigt und zugleich die Motivation über Selbstorganisation und Zielerreichung realisiert werden. Bei den telearbeitsinduzierten Führungsanforderungen lassen sich aufgabenorientierte und mitarbeiteroriente Anforderungen unterscheiden. Aufgabenorientierung beinhaltet Auswahl des Arbeitsplatzes, Qualifizierung des Mitarbeiters, Koordination, Führen mit Zielvereinbarungen und zielorientierte Kontrolle, Erkennen der Bedeutung von Information und Wissen sowie der Kommunikation. Mitarbeiterorientierung meint leistungsorientierte Vergütung, Förderung von intrinsischer Motiviation zur Produktivitätssteigerung und Identifikation, Erkennen der Bedeutung von Unternehmenskultur und Betriebsklima sowie der Schaffung von Vertrauen zwischen TelearbeiterInnen und Televorgesetzten, die sich aus der Unternehmensführung ergeben.

6. Empirische Untersuchung: TA bei der LVM Versicherung in Münster / 7. Perspektiven und Lösungsansätze für die Führungspraxis
Brandes stellt dem zuvor festgestellten Soll-Zustand einen Ist-Zustand gegenüber. Mittels einer empirischen Untersuchung von TelemitarbeiterInnen und ihren Vorgesetzten bei einem Pilotprojekt („Außerbetrieblicher Arbeitsplatz“) der LVM in Münster möchte sie der „unternehmerischen Realität“ auf die Spur kommen. Bei dieser Totalerhebung wurden 332 TelearbeiterInnen und 119 Vorgesetzte angeschrieben. Eine Erinnerungs-E-Mail der Personalabteilung mahnte zur Abgabe. Die Fragebögen wurden im Büro des Betriebsrates eingesammelt. Rücklaufquote: 83% (138 Männer/137 Frauen).
Führungsprobleme treten bei der qualifizierten Sachbearbeitung auf. Während die unqualifizierten TelearbeiterInnen nur geringe Anforderungen an die Führungskraft stellen, ist die Teleführung der „Knowledge Worker“ eine Herausforderung. Dabei ist die „zielorientierte Führung“ (Zielformulierung, Strukturierung zur Ermöglichung selbständigen Arbeitens sowie Förderung der Selbstmotivation) das wichtigste Instrument zur Bewältigung der veränderten Führungssituation. Wenn die Vergütung zielorientiert erfolgt, bedeutet das Management by Objectives eine spürbare Entlastung des Führungspersonals und es ist eine Konzentration auf grundsätzliche Entscheidungen und Mitarbeiterkommunikation möglich. Schaffung von Vertrauen, Schulung der Mitarbeiter, Wissensmanagement des Informationsaustausches, Teamgespräche sowie die Integration von TelearbeiterInnen und BüromitarbeiterInnen zur Gewährleistung der Unternehmenskultur und zur Bewahrung des Betriebsklimas gehören ebenfalls zu diesen Teleführungsaufgaben. Die technische Grundausstattung sowie die TA als strategische Ausrichtung sind weitere Voraussetzungen für den betriebswirtschaftlichen Erfolg (Bekenntnis zu Wissensmanagement, Kultur der lernenden Unternehmung).

18.02.2001; KS

Themen: Arbeits- und Tarifrecht, Betriebswirtschaftslehre, Implementierung Produktivitätspotentiale, Unternehmensstrukturen, Versicherungsbranche.

Abstract
In der vorliegenden Untersuchung sollen die bisweilen euphorischen Produktivitätssteigerungserwartungen hinsichtlich Telearbeit empirisch überprüft werden. Die Grundlage bilden 16 Pilotprojekte und Feldversuche in deutschen Versicherungen zur Einführung von Telearbeit.

Inhaltsverzeichnis
1. Telearbeit in der deutschen Versicherungswirtschaft: Stand, Perspektiven und ungelöste Probleme
2. Konzeptionelle Grundlagen: Anreiz-, Steuerungs- und Kontrollsysteme bei Telearbeit
3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung bei 16 Versicherungsunternehmen
4. Schlußfolgerungen

Bewertung
Branchenspezifische Untersuchung im Versicherungssektor, die versucht ihre theoretische Prämisse der zunehmenden Notwendigkeit von Telearbeit zu verifizieren, nach teilweiser Falsifizierung dann aber an derselben festhält und die Rahmenbedingungen verantwortlich macht.

Inhalt

1. Telearbeit in der deutschen Versicherungswirtschaft: Stand, Perspektiven und ungelöste Probleme
In der Versicherungsbranche wird im Experimentieren mit neuen Formen der Arbeitsorganisation und Kundeninteraktion ein Ansatzpunkt zur langfristigen Sicherung von internationaler Wettbewerbsfähigkeit gesehen. Telearbeit fügt sich zudem harmonisch in die derzeit herrschenden Trends von Unternehmensorganisation ein, die allesamt Dezentralisierung begünstigen: Lean Management, Outsourcing betrieblicher Leistungen, Reengineering von Betriebsabläufen, Modularisierung von Betriebsprozessen. Telearbeit ist dabei ein Trendverstärker, der die Flexibilisierung des Arbeitsprozesses unterstützt.
Grundlage der Untersuchung war ein von den Autoren entwickeltes Konzept zur Gestaltung von Anreiz-, Steuerungs- und Kontrollsystemen in einer Telearbeitsumgebung. Die Ergebnisse sollen Hinweise auf Organisationsprinzipien für Telearbeitsumgebungen sowie mögliche Erklärungen für die in vielen Versicherungen bisher nicht eingetretenen hohen Produktivitätssteigerungen liefern. Die Ausgangsthese der Untersuchung lautet, daß die Notwendigkeit wächst, bestehende Unternehmensstrukturen an die Erfordernisse von Telearbeit anzupassen.

2. Konzeptionelle Grundlagen: Anreiz-, Steuerungs- und Kontrollsysteme bei Telearbeit
Als konzeptionelle Grundlage schlagen die Verfasser ein Telemanagement-Konzept vor, das dem Kernproblem der Führung von Telearbeitern (der weitgehenden Unmöglichkeit direkter Beaufsichtigung durch den fachlichen Vorgesetzten) mittels einer Veränderung im Anreiz-, Management- und Kontrollystem Rechnung trägt. Hierzu gehört der Wandel von Anreiz-und Entlohnungssystemen, die nicht mehr die physische Anwesenheit oder den Leistungserstellungsprozeß und das persönliche Wohlverhalten honorieren, sondern das erbrachte Leistungsergebnis, die Performance und die Gewinnbeteiligung (Aktienoptionen) in den Mittelpunkt stellen.
Gegenüber traditionellen Arbeitsverhältnissen müssen die Managementprinzipien und Steuerungssysteme von der verhaltens- und weisungsorientierten Mitarbeiterführung zur ergebnis- und outputorientierten Mitarbeiterführung (management by objectives) gefördert, wenn nicht gar erzwungen werden. Das heißt, betriebswirtschaftliche Methoden zur Messung der Performance und der Erfassung des Outputs werden an Bedeutung gewinnen. Subjektive Beurteilungen verlieren an Bedeutung.
Der Wandel von Kontrollsystemen kann zum einen bedeuten vollständiger Verzicht auf Kontrolle, zum anderen eine Konzentration auf andere Kontrollparameter. Es gibt eine Reihe weiterer Alternativen, die dem Management ungeachtet der verlorengegangenen oder verminderten Kontrollmöglichkeiten zur Verfügung steht. Hierzu gehören die zahlenmäßige Vermehrung oder der Wechsel von Kontrollinstanzen, die zahlenmäßige Vermehrung und das Benchmarking von Kontrollobjekten (Kontrollgruppe), die verbesserten oder neuartigen Kontrollmöglichkeiten der IuK-Technik sowie die Entschärfung von Kontrollproblemen durch die Einführung von alternierender Telearbeit.

3. Ergebnisse der empirischen Untersuchung bei 16 Versicherungsunternehmen
Die empirische Untersuchung basiert auf persönlichen und telefonischen Experteninterviews sowie auf der schriftlichen Befragung mittels eines standardisierten Leitfadens in 16 Versicherungsunternehmen im Zeitraum Februar bis Juli 1997. Eine Erkenntnis besteht in den bei einigen Unternehmen teilweise enttäuschenden Ergebnissen bezüglich der durch Telearbeit erzielbaren Produktivitätsfortschritte. Daraus resultiert die Infragestellung von euphorischen Diffusionssprognosen. Es zeichnet sich ab, daß das Kernproblem nicht die Implementierung der Technik, sondern das Management im Sinne der Einpassung der Telearbeit in die bestehenden Unternehmensstrukturen sowie des durch Telearbeit induzierten organisatorischen Wandels ist. Ferner begünstigt die Einführung von Telearbeit eine stärkere Output- und Ergebnisorientierung der Anreiz-, Steuerungs- und Kontrollsysteme sowie innovative Umgestaltungen innerbetrieblicher Strukturen. Die in diesem Zusammenhang vermuteten radikalen Veränderungen haben sich allerdings nicht beobachten lassen bzw. wurden von den befragten Unternehmen teilweise auch nicht für erforderlich erachtet. Diese sind aber nach Meinung der Autoren eine unabdingbare Voraussetzung für die Aktivierung der Produktivitätspotentiale.

4. Schlußfolgerungen
Die Versicherungsbranche erscheint im Hinblick auf die Akzeptanz, verglichen beispielsweise mit Kreditinstituten, aufgeschlossener und experimentierfreudiger.
Offenbar führt die Telearbeit zu keinem Auseinanderdriften der Unternehmenskultur, wenn rechtzeitig und bewußt entsprechende Maßnahmen organisatorischer (flache Organisationsstrukturen, Teambildung, Beteiligung an Unternehmensentscheidungen, Workflow, Kommunikationsregeln) und personalpolitischer Art (individuelle Schulungsprogramme, Workshops, moderiertes Training, soziale Events und Sozialisation der Telearbeiter) getroffen werden.
Als Hemmschuh stellt sich die zu langsame Reform des auf das traditionelle Arbeitsrechtsverhältnis zugeschnittenen rechtlichen Rahmens heraus. Darüber hinaus würden viele Unternehmen die Reform von Anreiz-, Steuerungs- und Kontrollsystemen scheuen, weil sie betriebsinterne Konflikte zwischen Beschäftigtengruppen sowie mit dem Betriebsrat vermeiden wollen.

07.02.2001; KS

Themen: Betriebswirtschaftslehre, Entgelt , Implementierung, Kontrolle, Personalmanagement, Unternehmensstrukturen.

Abstract
Ausgehend von den mit der Einführung von Telearbeit verbundenen Erfordernissen organisatorischen Wandels diskutiert der Autor drei mögliche Ansatzpunkte für die Anpassung der Unternehmensstrukturen an diese Entwicklung.

Inhaltsverzeichnis
1. Anreizsysteme
2. Managementprinzipien und Steuerungssysteme
3. Kontrollsysteme
4. Fazit

Bewertung
Der knappe Überblick zur Frage der Entwicklung von Kontrollmöglichkeiten des Managements in Telearbeitsumgebungen ermöglicht einen schnellen Zugang zu Entwicklungsszenarien im Hinblick auf die Anpassung von Organisationsstrukturen.

Inhalt

1. Anreizsysteme
Burr sieht die Erfordernis der Anpassung der bisher eingesetzten, für traditionelle Arbeitsverhältnisse gestalteten Anreiz- und Entlohnungssysteme. Diese honorierten bisher oftmals die physische Anwesenheit („Face time“). Ebenso stand bisher überwiegend der Leistungserstellungsprozeß und das persönliche Wohlverhalten im Mittelpunkt. Diese Faktoren entfallen nun weitgehend. Burr fordert, daß nunmehr das erbrachte Leistungsergebnis und die Performance des Telearbeiters betont werden müssen. Er begreift Telearbeit hierbei einerseits als Trendverstärker für die Einführung neuer Anreiz- und Entlohnungsformen insgesamt, andererseits fügt sie sich in mit den derzeit aktuellen Managementkonzepten verbundene Entwicklungen harmonisch ein. Da ein mengenmäßiger Output in bestimmten Bereichen kein sinnvolles Qualitätskriterium darstellt, soll der Interessensausgleich zwischen Telearbeiter und Unternehmen beispielsweise über Belegschaftssaktionen oder Aktienoptionen erfolgen. Die damit verbundene partielle Interessensangleichung soll nicht auf die Vorstandsebene beschränkt bleiben.

2. Managementprinzipien und Steuerungssysteme
Burr erachtet die Anpassung der bewährten Managementprinzipien und Steuerungssysteme an die Telearbeit als notwendig. Ihre Einführung fördert bzw. erzwingt den Übergang von verhaltensorientierter zu ergebnis- und output-orientierter Mitarbeiterführung („Management by objectives“). Daher prognostiziert er einen Bedeutungszuwachs von betriebswirtschaftlichen Methoden zur Messung der Performance einzelner Mitarbeiter sowie zur Erfassung ihres Outputs. Subjektive Beurteilung des Mitarbeiterverhaltens durch den Vorgesetzten werde an Bedeutung verlieren und durch die Objektivierung von Mitarbeiterverhalten ersetzt.

3. Kontrollsysteme
Telearbeit erfordert darüber hinaus eine Anpassung innerbetrieblicher Systeme zur Leistungsmessung und Kontrolle. Es stehen mehrere Alternativen zur Verfügung:
Vollständiger Verzicht auf Kontrolle, die Burr dann sinnvoll erscheint, wenn ein großes Vertrauen zwischen Management und Telearbeiter besteht oder die Anreiz- und Entlohnungssysteme den Telearbeiter zum „Selbstläufer“ machen. Als neue Kontrollparameter gegenüber der bisherigen direkten Beaufsichtigung des Mitarbeiterverhaltens führt er den Input in den Leistungserstellungsprozeß selbst und/oder den Output des Leistungsprozesses (Qualitäts-, Kosten-, Ertrags-, Gewinn- oder Wertschöpfungskontrolle) an. Weitere Möglichkeiten sieht er in der Vermehrung der Kontrollinstanzen in Form der Vermehrung von Berichtspflichten des Telearbeiters oder im Wechsel der Kontrollinstanz (z.B. Kunden bei marktnahen Leistungsprozessen oder über einen Benchmarking-Ansatz durch eine betriebliche Vergleichsgruppe). Außerdem kann der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik im Sinne von „Workflow-Systemen“, die arbeitsteilige Leistungserstellungsprozesse elektronisch steuern und dokumentieren, zur Überwachung des Arbeitsfortschritts eingesetzt werden. Die Implementierung von Mischarbeitsformen (im Sinne von alternierender Telearbeit) ermöglicht die soziale Kontrolle seitens der Kollegen.

4. Fazit
Der Verfasser will zeigen, daß die Telearbeit nicht das Ende aller Kontrollmöglichkeiten des Managements über seine Mitarbeiter bedeutet. Er sieht drei unterschiedliche Entwicklungsszenarien: a.) Implementierung einer Vielfalt neuer Kontrollformen; die unter Umständen sogar eine Intensivierung von Kontrollmöglichkeiten bedeutet; b.) Ökonomisierung von Kontrolle und c.) Verzicht auf jegliche Kontrolle.

05.02.2001; KS

Themen: Arbeitswissenschaft, Kommunikationsstile, Kommunikationsverhältnisse, Personalmanagement, Psychologie, Unternehmensstrukturen, Telemanagement.

Abstract
Sproull/Kiesler gehen davon aus, daß der vernetzte Informationsaustausch in Organisationen sich ganz wesentlich vom direkten und persönlichen Gespräch unterscheidet. Darüber hinaus verändert die computervermittelte Kommunikation (cvK) auch die Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe stark. Sie konstatieren überraschende Effekte beim Gebrauch der Technik, die sowohl theoretischen Voraussagen als auch den Erwartungen des Managements widersprechen.

Inhaltsverzeichnis
1. Soziologische Feldstudien
2. Experimente mit Computer-Netzen
3. Computer als Gesprächspartner
4. Neuartige Gruppenstrukturen
5. Wandel der Firmenhierarchie
6. Rolle des Managements

Bewertung
Kiesler und Sproull gehören zu den Pionieren der Erforschung vernetzten Arbeitens. Sie wiesen als erste auf die ‚weichen‘ Faktoren des Computer-Einsatzes hin und ihre Überlegungen zum „two-level-perspective-approach“ sind auch in den vorliegenden Text eingeflossen. Ihre Befunde zu flacheren Hierarchien in Organisationen stellen den Ausgangspunkt der aktuellen Forschung zum vernetzten Arbeiten dar. Die ebenfalls im vorliegenden Text eingewobene Filter-Theorie, wonach die rein text-vermittelte cvK enthemmende und egalisierende Wirkungen nach sich zieht, ist in jüngster Zeit vielfach diskutiert worden (Döring 1999, 214ff., Stegbauer 1995)

Inhalt

1. Soziologische Feldstudien
Sproull/Kiesler kommen mit zwei Methoden zu ihren Ergebnissen:
a.) Experimentelle Laborsituationen (zur Untersuchung von Kleingruppenreaktionen)
b.) Felduntersuchungen in echten Großorganisationen
Für die AutorInnen liegt der eigentliche Vorteil der vernetzten Kommunikation nicht so sehr in der rascheren Kommunikation oder der größeren Leistungsfähigkeit, sondern darin, „daß sich damit das gesamte Arbeitsumfeld und die Fähigkeiten der Beschäftigten beeinflussen lassen“ (S.52). Via E-Mail ist ein spontaner und informeller Ideenaustausch entstanden. Daher richteten viele Organisationen interne Netze ein, die die Mitarbeiter und Angestellten gegenseitig verbinden. In welcher Weise sich das Kommunikationsverhalten entwickelt, hängt von der jeweiligen Management-Politik hinsichtlich der internen Kommunikation ab. Sproull/Kiesler unterscheiden vernetzte Organisationen, in denen der Zugang allen möglich ist, von Organisationen, in denen das Management den Gebrauch einschränkt. Sie betonen, daß auch in Organisationen mit offenem Zugang es sehr schwierig ist, die Auswirkung von Vernetzung auf die Kommunikationsstruktur vorherzusagen. Frühe Annahmen der Forschung hinsichtlich rational geführterer Diskussionen in Organisationen mittels cvK wollen sie nicht umstandslos bestätigen. Dadurch, daß bei cvK soziale und situationsabhängige Anhaltspunkte wegfallen, die bisher die Gruppendynamik regulierten und bestimmten, fehlt der sich nicht von selbst ergebende Kontext einer Information.

2. Experimente in Computer-Netzen
In ihren Laborexperimenten zur einvernehmlichen Entscheidungsfindung mittels cvK stellen die AutorInnen im Vergleich zur Face-to-Face-Kommunikation fest, daß alle untersuchten Gruppen mittels Netz längere Zeit benötigten, allerdings eine gleichmäßigere Beteiligung und ein größerer Ideen-Output konstatierbar sind. Gleichzeitig stellen sie bei den cvK-Diskussionen aufgrund der Anonymität das Aufflammen heftigerer Gefühlsausbrüche fest. Bisher war die gesellschaftliche oder die berufliche Stellung ein machtvolles Regulativ von Gruppenprozessen. Sie konstatieren, daß der Redeanteil und der Einfluß höhergestellter Teilnehmer zurückgegangen ist. Sie führen das auf eine reduzierte Wirkung von Statusmerkmalen zurück und fragen, ob das von Vor- oder Nachteil ist. Im Falle von tatsächlicher Höherqualifizierung dieser Teilnehmer könnte das ein Nachteil sein. Wenn aber körperliche Merkmale oder wenig selbstbewußte Menschen dabei eine Rolle spielen, sehen sie es als Vorteil.

3. Computer als Gesprächspartner
Sproull/Kiesler interpretieren diesen Sachverhalt dahingehend, daß dort, wo es nur geringe Anhaltspunkte für den gesellschaftlichen Kontext gibt, die eigene Situation auch weniger beachtet wird und die Beteiligten aufhören, sich über die mögliche Beurteilung ihrer Person durch andere Sorgen zu machen. Die Folge ist ein geringerer Grad „gesellschaftlicher Verstellung“. Es wird weniger Zeit und Mühe für unverbindliche Freundlichkeiten verwendet und es ist eine größere Ehrlichkeit anzutreffen. Ihre Experimente ergaben auch, daß computergestützte Erhebungen anders ablaufen als klassische Fragebogenerhebungen: „In elektronischen Diskussionen ist man unbeschwerter und weniger schüchtern: man äußert Meinungen und Ideen freier und zeigt mehr Gefühle“ (S.56). Solche Verhaltensänderungen könnten Organisationen „ganz ungeahnte Möglichkeiten“ der Beratung und Befragung von heiklen Themen sowie der Entschärfung von Situationen eröffnen.

4. Neuartige Gruppenstrukturen
Aus der beobachteten Dynamik von elektronischer Kommunikation (im Unterschied zu verbalem oder brieflichem Austausch) schließen die Autoren, daß diese mittels cvK gebildeten Gruppen einerseits durchaus herkömmlichen sozialen Zirkeln ähneln – sie unterhalten wechselseitige Beziehungen, entwickeln eigene Verhaltensformen oder erzeugen Gruppendruck -, andererseits umfassen sie oft mehr als hundert Mitglieder, die Interessen teilen, einander aber nicht unmittelbar kennen. Eine solche Vernetzung trifft zumeist jedoch noch auf eine Arbeitswelt, die sich dieser Entwicklung erst noch anpassen muß und die noch von den Zwängen der nicht-vernetzten Welt wie ineinandergreifende Tätigkeiten in räumlicher Nachbarschaft, formale Befehlsstrukturen oder Zentralisierung von Autorität bestimmt ist. Organisationen, die cvK installieren, können demgegenüber flexiblere und weniger hierarchische Strukturen entwickeln und der fehlende Zwang zur persönlichen Zusammenkunft regt dazu an, verschiedene Formen von Gruppenorganisation zu erproben. Darüber hinaus verändert die cvK die Form der Informationsbeteiligung in großen Organisationen. Informelle Kommunikation fällt dort als Ressource weg. Formalen Systemen obliegen die Dokumentation und Verantwortlichkeit für die Informationsverteilung. Im Hinblick auf das Antwortverhalten auf Anfragen und der Bereitschaft von Mitarbeitern, in großen Organisationen auf Anfragen aus dem Außenbereich zu antworten sowie der Bereitschaft, Informationen öffentlich zu machen, konstatieren sie einen „nach Bedarf spontan praktiziertem Altruismus – ganz im Gegensatz zu den Befürchtungen, Netze würden das soziale Gewebe großer Organisationen schwächen“ (S.58).

5. Wandel der Firmenhierarchie
Sproull/Kiesler sehen die Möglichkeit, daß diese neuen Kommunikationsformen die Struktur von Organisationen sowie die Managementformen „grundlegend ändern könnten“. Die AutorInnen vermuten, daß sich die Verringerung von räumlichen und sozialen Kommunikationsbarrieren auf „randständige Beschäftigte“ starker auswirken wird, als auf solche mit zentraler Stellung. Eine ausgiebige Nutzung von E-Mail impliziert für sie auch mehr Engagement für den Beruf und die Kollegen. Dabei vermuten sie, daß in vernetzten Organisationen zwar Hierarchien nicht völlig bedeutungslos, „wohl aber durch mehrschichtige Gitter von Querverbindungen ergänzt werden“ (S. 59).

6. Die Rolle des Managements
CvK ergibt neue Managementprobleme, es bedarf anderer Arbeitsanreize und bisher nicht erprobter Organisationsstrukturen. Sproull/Kiesler konstatieren höchst unterschiedliche Reaktionen der Manager auf den Wandel ihrer Autorität und Kontrollgewalt. Mit der Ermutigung zur Partizipation werden zudem ganz eigene Managementprobleme hervorgerufen. Sie sehen es als Aufgabe des Managements an, die durch den Zuwachs an Nutzergruppen bedingten Verbindungen in der Arbeitswelt zu organisieren und zu formen.

23.01.2001; KS