Themen: Arbeitsgesellschaft der Zukunft, Informationsgesellschaft, Telearbeit, Telekooperation, Virtuelle Organisation.

Abstract
Zwei anregende und temperamentvolle Vorträge des Geschäftsführers der Alcatel SEL Stiftung für Kommunikationsforschung.

Inhaltsverzeichnis
(1) Arbeitsgesellschaft der Zukunft – Trends und Visionen (S.1-12)
(2) Telearbeit – Von der Vision zum Alltag (S.13-29)

Bewertung

Inhalt

(1) Arbeitsgesellschaft der Zukunft – Trends und Visionen
Der Autor begründet zwei Thesen:

1. „Die Schrecksekunde über strukturell wegfallende Arbeitsplätze dauert nun schon Jahrzehnte…“

2. Es gerät angesichts der immer rascheren Schwankungsbreiten aller Parameter immer mehr aus den Augen, dass Arbeitsplätze ein hohes Maß an „Berechenbarkeit“ aus Sicht der Wirtschaft brauchen.

Als Konsequenz nicht zuletzt der immer mehr wegfallenden einfachen Büroarbeitsplätze müssen die in den Unternehmen oder bei Outsourcing-Dienstleistern Beschäftigten ein hohes Maß an Qualifikation und Flexibilität einbringen. Sie müssen für ihre „Employability“ (Beschäftigbarkeit) Sorge tragen.

(2) Telearbeit – Von der Vision zum Alltag
Klumpp erläutert und hinterfrägt vier Entwicklungsstadien der Telearbeit im Zeitraum 1970 bis 2000:

1. Telependeln (Tele Commuting) zur Entlastung von Verkehrswegen und Umwelt.

2. Telearbeit (Telework) zur Erhöhung der zeitlichen Flexibilität und zur Reduzierung von Büroraumbedarf.

3. Telekooperation (Telecooperation) zur Effizienzerhöhung i.R. überbetrieblicher Zusammenarbeit

4. Teleorganisation (Virtual Work; im Sinne virtueller Organisationen verwendet) als Alternative zur herkömmlichen Aufbauorganisation

Der Autor zieht eine Zwischenbilanz zur Telearbeit und ihren Ausprägungen und geht auf Probleme (Zeitkontrolle, soziale Auswirkungen, Telearbeitseignung, Schulung und Coaching, Ergonomie, Tarifpartner, Datenschutzrisiken etc.) ein. Abschließend warnt er vor Vereinfachungen und Schwarz-Weiß-Betrachtungen von Telearbeit (gut / schlecht, Jobs schaffend / Jobs vernichtend, Arbeit der Zukunft / Bedrohung für alle). Er sieht den Übergang von der „Selbst-Organisation“ zur gemeinsam getragenen Organisation von vernetzten Strukturen des Arbeitens, Lernens und Lebens in der Informationsgesellschaft als eine der größten Herausforderungen der nächsten Jahrzehnte.

27.07.2003; HH

Themen: Telearbeit, Telelearning, Wissensmanagement, Tagung, International, Vertrauen, Soziales Kapital, Intellektuelles Kapital, Organisationskontext, Virtuelle Organisationen.

Abstract
Dieser akademische Workshop anläßlich der 8. internationalen Tagung über Telework in Helsinki war thematisch eng verbunden mit den Inhalten der Telework 2001 Konferenz und hatte zum Ziel, Politiker, Sozialpartner und Forscher zu Diskussionen und Ideenaustausch anzuregen.
Die 21 Beiträge aus 9 verschiedenen Ländern behandeln Fragen des Vertrauens, des sozialen und intellektuellen Kapitals i.Z. mit Telearbeit unter verschiedenen Aspekten, u.a. auch bezogen auf den jeweiligen organisatorischen Kontext oder virtuelle Organisationen. Sie verkörpern verschiedene Forschungstraditionen und umfassen sowohl Konzepte als auch empirische Erkenntnisse.

Inhaltsverzeichnis
(Hinter den Autorennamen werden jeweils in Klammern die Herkunftsländer der Autoren genannt)

1. Research papers
—————————-
* Ahuja, S. (Indien): Functional Integration through Alternative Officing: Participative Strategies for Creating Suitable Structures
* Fulton, C. (Irland): Organizations, Home-based e-Workers, and the Provision of Work Tools in the eWorkplace
* Fulton, C.; Halpin E. F.; Walker St. (Irland, UK): Privacy Meets Home-based eWork
* Hori, M. (Japan): The Development of IT and a New Work Format for Women in Japan
* Jiminez, J. (Frankreich): Surveillance in a Context of Remote Work: the Janus Syndrome, from Trust to Electronic Control
* Lahtonen, M. (Finnland): Development of Intergroup Cooperation with Action Research
* Leeds, B. und O. (UK): Trusting Teleworkers
* Lundin, A.; Persson, B. (Schweden): Implementation of Trust-based Strategies and Structures in the Organisational Context
* Moberg, A.; Rapp, B.; Stolz, C.; Petri C.-J. (Schweden): How Can One Minus One Equal Three?
* Petri, C.-J.; Moberg, A.; Rapp, B.; Stolz, C. (Schweden): Managing Geographically Dispersed Data Acquisition
* Ruohonen, M. (Finnland): Knowledge Networks in Information Industries – Implications to Knowledge Work Management Practices
* Smolag, K. (Polen): Distance Learning in Poland
* Steward, B.; Spinks, W. (UK / Japan): Telework and Health Management: UK and Japanese Research

2. Research in Progress Papers
———————————————
* Appelt, W.; Klöckner, K. (Deutschland): Tele-cooperation with the BSCW Shared Workspace System
* Heilmann, W. (Deutschland): Theses and Objectives on the Management of Tele-Processes
* Kultanen, T. (Finnland): Emotional Intelligence in Superior Knowledge Work
* Pyöriä, P. (Finnland): The Problems and Possibilities of Telework: a Critical Assessment
* Salmela, H. ( Finnland): From Generalists to Specialists: Managing Knowledge in a Distributed Service Organization
* Vartiainen, M. (Finnland): The Functionality of Virtual Organizations

3. Case and Industrial Studies Papers
—————————————————–
* Tarkiainen, M. (Finnland): Mobile Tools for e-working in Geographically Distributed Teams – Cases: Electrolux Zanussi and Nokia Corporation
* Tollet, L. (Finnland): Towards a More Sustainable Economy in Suburbia?
Bewertung
Beiträge zur Telearbeit aus internationaler Sicht mit dem Schwerpunkt auf sozialwissenschaftlichen Überlegungen

17.02.2002; HH

Abstract
Mittels einer größeren Erhebung wird das gegenwärtige Potential an Telearbeitern in Deutschland abgeschätzt.

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung

2 Telearbeit

3 Theoretische Grundlagen

4 Empirisches Vorgehen

5 Auswertung und Interpretation

6 Zusammenfassung und Ausblick

Bewertung
Vom theoretischen Ansatz und auch vom empirischen Ergebnis her eine bemerkenswerte Studie.

Inhalt

1
In der Einleitung bemerkt Hörmann, dass das Thema der Telearbeit in den jüngsten Jahren wieder an Aufmerksamkeit gewonnen hat; nicht zuletzt die Bundesregierung habe das Thema für sich entdeckt.
Sehr unklar in der Diskussion um die Telearbeit ist nach Hörmann, wie das Potential an Telearbeitern (ihr möglicher Anteil in der Gesellschaft) einzuschätzen ist. Den Grund dafür sieht der Autor in einer Betrachtungsweise, in der nur nach potentiellen Telearbeitsplätzen gefragt wird. Er dagegen will in seiner Arbeit fragen nach der Passung zwischen potentiellen Telearbeitern (Personen) und möglichen Telearbeitsplätzen (Umwelt), wofür er das Lebensraummodell von Kurt Lewin in Anspruch nimmt. Auf diese Weise, verspricht er, lässt sich ein realistisches Telearbeitspotential errechnen.

2
In einer Durchleuchtung der bisherigen Literatur zum Thema wird darauf verwiesen, dass die Prognosen zur Ausbreitung von Telearbeit (überall) sehr weit auseinandergegangen sind. Aber auch die Zahlen zu ihrer faktischen Verbreitung schwanken beträchtlich. Zu den zuverlässigsten Zahlen rechnet Hörmann die folgenden für 1998 bzw. 1997 (Deutschland)
USA 11,1 Mio.
Europäische Union 6,2 Mio., davon 4 Mio im Vereinigten Königreich
Deutschland 0,9 Mio.
(S. 17 f — Zahlen nach Deges)
Eine Diskussion der Definitionen von Telearbeit zeigt dann, dass sie nach räumlichen, nach zeitlichen, nach technischen und nach rechtlichen Gesichtpunkten bestimmt werden kann. Als ein besonderes Problem sieht Hörmann, dass der Begriff der Telearbeit sich mit ihrer Ausbreitung verwischen könnte, wobei hierzu eine Prognose von Welf Schröter (1997) zitiert wird: „Das Bild der Telearbeit als eigenständigem Profil wird schrittweise aufgehoben hin zu einer Durchdringung aller Berufsgruppen und Branchen mit Elementen der Telearbeit.“ (S. 20) Für praktische Zwecke unterscheidet Hörmann als Formen der Telearbeit die mobile TA, die nach einer Studie des (Fraunhofer) IAO die Mehrzahl der Telearbeitsverhältnisse ausmacht, die alternierende TA (teils im Betrieb — teils anderswo), die nach der gleichen Studie ein gutes Drittel ausmacht, die Teleheimarbeit und die TA in Satellitenbüros (u.ä.), die ihrem Ausmaß nach an dritter und vierter Stelle folgen. (S. 33)
Zur Geschichte der Telearbeit sagt Hörmann, dass sie „gerade mal 30 Jahre“ umfasst; doch gäbe es „Vorläufer“, die bis in das 14. Jahrhundert zurückreichen. Er spricht damit das in weiten Teilen Deutschlands aufgekommene ländliche (Textil-) Gewerbe im Verlagssystem an, das im 19. Jahrhundert unter dem Druck der Fabrikindustie verelendete. Die eigentliche Telearbeit habe Anfänge in den 1960er Jahren gehabt, und zwar als Projekt für Programmiererinnen eines britischen Unternehmens (FI Group); in den 70er Jahren wurde sie mit der Ölkrise unter dem Namen Telecommuting (Telependeln) bekannt als Verkehrseindämmungs-Möglichkeit; in den 80er Jahren folgten dann gezielte Versuche mit Telearbeit, wobei für Deutschland die Siemens AG und die Integrata AG als Vorreiter genannt werden; nachdem einige Jahre eher die wirklichen oder möglichen Nachteile (besonders von Gewerkschaftsseite) ins Auge gefasst wurden, habe man schließlich im Laufe der 90er Jahre die Vorteile von Telearbeit für alle Seiten gesehen. Dies gelte besonders für die alternierende Telearbeit, bei der man verschiedentlich einen positiven Einfluss auf Produktivität und Arbeitszufriedenheit festgestellt hat.
Hörmann berichtet von einer jüngst im Rahmen des TWIST-Projekts bei der BMW AG durchgeführten ausführlichen Nutzwertbetrachtung. „Das Ergebnis ist, dass der Gesamtnutzwert eines alternierenden Telearbeitsverhältnisses aufgrund von Zeiteinsparungen, Qualitäts-verbesserungen und erhöhten Flexibilitätspotentialen sowie einer verbesserten Mitarbeitersituation positiv ist, obwohl die Kosten für die Einrichtung eines Telearbeitsplatzes die montär bewertbaren Erlöse übersteigen können.“ (S. 61)

3
Es folgt ein theoretisches Kapitel, in dem das Lewin’sche Lebensraummodell dargestellt wird. Lewin war davon ausgegangen, dass menschliches Verhalten in einer gegebenen Situation durch innere Bedingungen bestimmt wird, nämlich das „Wollen“ (Ziele) und das „Können“ (Fähigkeiten, Fertigkeiten) und außerdem dadurch, wie das für die Situation relevante „Dürfen“ (gesellschaftliche Normen) wahrgenommen wird; dabei kann es diesen Grundbestimmungen entsprechende Handlungsbarrieren geben. Es ist demnach ein Modell, in dem subjektive Bedingungen des Verhaltens herausgearbeitet sind. Dieses Modell nun will Hörmann auf die Bedingungen der Telearbeit insofern anwenden, als mit ihm die Lebensräume von Erwerbstätigen — seien sie zur Telearbeit bereit oder nicht bereit — beschrieben werden können. Als ein Beispiel bringt er die „normative Barriere“, dass eine Person nicht dem gesellschaftlichen Verdikt ‚Wer zu Hause ist, arbeitet nicht‘ verfallen will und aus diesem Grund dem Gedanken an Telearbeit fernsteht.

4
Sodann wird das Untersuchungsdesign des empirischen Teils der Studie dargelegt, insbesondere ein Fragebogen, bei dem es um „Fragen zum täglichen Leben“, zu „Kommunikation und Medien“ und zu „Soziodemographie und Erwerbstätigkeit“ geht. Zum Letzteren gehört beispielsweise die Frage, ob oder inwiefern die Befragten abhängig bzw. selbständig beschäftigt sind.
Die (für Erwerbstätige weitgehend repräsentative) Erhebung stützt sich auf über 2700 Inter-views. Die vielen in jedem Interview abgefragten Items wurden zu Faktoren gebündelt und für jede befragte Person jeweils ein Faktorwert (zwischen – 5 und + 5) berechnet, der besagt, wie gut die Person durch den entsprechenden Faktor charakterisiert werden kann. Solche Faktoren betreffen zum Beispiel, was Lebensziele angeht, ‚hedonistische‘ Einstellung, ‚materialistische‘ Einstellung, ‚Zeitgeist‘-Beflissenheit.

5
Auswertung und Interpretation. Um sich dem Potential von Telearbeitern zu nähern, macht Hörmann folgendes: Er kreuzt drei Ebenen miteinander, nämlich (1) ‚Nur im Büro arbeitend — nicht nur im Büro (alternierend) arbeitend‘, (2) ‚Als Unternehmer — als Arbeiter arbeitend‘, (3) ‚Mit Computer — nicht mit Computer arbeitend‘ und erhält auf diesem Wege die in der Tabelle aufgeführten (wie er weiß, ziemlich holprig klingenden) Kategorien, die er als Typen von Arbeitsverhältnissen auffasst.

Büro-Nichtcomputer-Arbeiter 11,0 % der Stichprobe
Büro-Nichtcomputer-Unternehmer 0,3
Büro-Computer-Arbeiter 20,1
Büro-Computer-Unternehmer 1,3
Alternierender-Nichtcomputer-Arbeiter 5,6
Alternierender-Nichtcomputer-Unternehmer 2,4
Alternierender-Computer-Arbeiter 3,3
Alternierender-Computer-Unternehmer 3,5

Sonstige 52,5
(S. 103)

Diese Kategorien werden anhand der Auswertungsergebnisse eingehend beschrieben, und es gibt einige bemerkenswerte Befunde:
— Die ‚Alternierenden-Computer-Arbeiter‘ leben zu 70 %, und damit weit überproportional, auf dem Lande. (S. 106. Dies erinnert an die Glaser’sche Sternenfels-Untersuchung.)
— Für die Gruppen mit beruflicher Computernutzung ist der Faktor ‚Zeitgeistorientierung‘ von größerer Bedeutung als für die übrigen. (S. 111)
— Die ‚Alternierenden-Computer-Arbeiter‘ sind weniger materialistisch eingestellt als die übrigen Gruppen. (S. 120)
Nach diesen und anderen Befunden kommt Hörmann auf das Lewin’sche Lebensraummodell zurück, aus dem er die Elemente Ziele des Einzelnen („Wollen“) und ihnen entgegenstehende Barrieren aufgreift. Aus dem Ersteren wird ein „Motivationsindex“ gebildet, der besagt, inwieweit die betreffenden Ziele mit der Option Telearbeit (so wie deren Bedingungen in der Literatur beschrieben sind) übereinstimmen. Aus dem Zweiteren wird ein „Barrierenindex“ gebildet, der ausdrückt, inwieweit den betreffenden Zielen Barrieren im Weg stehen. Aus beiden Indices wird dann ein „Telearbeitsindex“ formuliert, durch die Formel
(IM +1 / IB+1) – 1 = IT, wobei IM für Motivationsindex, IB für Barrierenindex und IT für Telearbeitsindex steht.
Dann wird dieser Telearbeitsindex an die untersuchten Gruppen (s. obige Tabelle) angelegt und es zeigt sich folgendes: Wie zu erwarten, haben die ‚Alternierenden-Computer-Unternehmer‘ und die ‚Alternierenden-Computer-Arbeiter‘, da sie ja de facto Telearbeiter sind, einen positiven Telearbeitsindex. Aber auch die ‚Büro-Computer-Arbeiter‘ haben einen (etwas niedrigeren) positiven Telearbeitsindex, während etwa bei den ‚Alternierenden-Nichtcomputer-Arbeitern‘ der Telearbeitsindex negativ ist. Hörmann rechnet nun den Anteil der ‚Büro-Computer-Arbeiter‘ auf die Erwerbstätigen der Bundesrepublik Deutschland hoch und kommt auf eine Zahl von ca. 6 Millionen. Diese Zahl ist für ihn die Untergrenze der potentiellen Telearbeiter in Deutschland. Die Obergrenze schätzt er als doppelt so hoch ein, weil in der seinen gekreuzten Ebenen nicht zuzuordnenden Befragungsgruppe (in der Tabelle unter „Sonstige“ gefasst) entsprechend viele potentielle Telearbeiter versteckt seien. Zwischen Unter- und Obergrenze nimmt er das arithmetische Mittel (9 Mio.), rechnet dem noch die rund 1 Million faktischer Telearbeiter in Deutschland hinzu und kommt zu dem Ergebnis: „Das wahrscheinliche Telearbeitspotential liegt demnach bei insgesamt 10,1 Mio. Beschäftigten, von dem zur Zeit etwa eine Million ausgeschöpft ist.“ (S. 158; die zuvor angegebenen Zahlen S. 157)
Hörmann weist dabei darauf hin, dass dieses Potential keine prognostische Größe für irgendeinen Zeitpunkt darstellt, sondern eine Zahl der heute aufgrund ihrer lebensräumlichen Bedingungen möglichen Telearbeiter.

6
Ausblickend bemerkt der Autor, dass ihm eine Längsschnittuntersuchung von Personen vorschwebt, die eine Umwandlung ihrer Arbeit in Telearbeit durchgemacht haben.

Anmerkung: Eines hat die Studie sehr deutlich gezeigt: dass ‚berufliches Arbeiten mit dem Computer‘ eine besonders wichtige Voraussetzung für die Einführung von Telearbeit ist (wichtiger als etwa ‚Berufstätigkeit an alternierenden Orten‘). Prognosen zur Ausbreitung von Telearbeit, möchte ich behaupten, müssten demnach der erwarteten Ausbreitung von Computern als beruflichen Arbeitsinstrumenten folgen; solche Prognosen dürften umso zuverlässiger sein, je bessere Erfahrungswerte man dafür hat, nach welcher Zeit (durchschnittlich) computergestützte Arbeit in Telearbeit umgewandelt wird.

16.11.2001; MF

Themen: Innovationszentrum, Lernstatt, Telearbeit, Teleservice, Teleservice-Center.

Abstract
Eine Untersuchung über ein schwäbisches Dorf, in dem die moderen Informations- und Kommunikationstechnologie Einzug hält, wird vorgestellt, nebst weiteren Beiträgen zur IuK-Technologie in ländlichen Räumen.

Inhaltsverzeichnis
(1) Telezentren — Zukunft oder schon Vergangenheit? (W. Glaser)

(2) Bevölkerungsbefragung in Sternenfels (Glaser/Glaser/Kuder)

(3) Telearbeit und Telekommunikation (Kreilkamp)

(4) Erfahrungen mit Telezentren in Deutschland und im Ausland (Korte)

(5) Kunden (Gerhäuser/Ulrich)

(6) Telearbeitszentren in Nordrhein-Westfalen (Schuchardt/Schwetje)

(7) Vom Sandbauerndorf zum Dorf der Zukunft (Gutjahr)

(8) Neue Erwerbsbasis für das Dorf (Schöfl)

(9) Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen (Rehfeldt/Gurland)

(10) Das Programm top elf (Jändl)

(11) Tele-Service-Zentren zur Strukturverbesserung ländlicher Räume (Baumgartner)

Bewertung
Was das Dorf Sternenfels anlangt: eine vorbildliche Monographie.

Inhalt

(1)
W. Glaser diskutiert zunächst die revolutionären Wandlungen durch die modernen Informationssysteme in Bezug auf die Büroarbeit, die ihrem Wesen nach schon immer Informationsverarbeitung gewesen sei. Vernetzte Rechner würden nicht nur die routinemäßige Verarbeitung von Informationen übernehmen, sondern auch ihre komplette Speicherung und ihren Transport.
Ausgangspunkt der Telearbeit ist nach Glaser die Tatsache, dass Menschen zum Zweck des Arbeitens nicht mehr dauernd räumlich zusammenkommen müssen, womit ein Grundpfeiler der industriellen Arbeitsweise ins Wanken gekommen sei. Ob als alternierende oder als mobile Telearbeit oder als Telearbeit in Nachbarschafts- bzw. Satellitenbüros, als zentrale Frage wird gestellt: Bringt sie neue Arbeitsplätze? Glaser neigt zur Bejahung der Frage, weil junge leistungsfähige Unternehmen zur Einführung von Telearbeit neigen. Aus vier Gründen erscheint ihm die Verbreitung dieser Form des Arbeitens als sicher: Erstens wegen ihrer Rationalisierungswirkung auf den Bürobetrieb (erhöhte Flexibilität, größere Kundennähe, Einsparung von Büroraum). Zweitens wegen ihrer positiven Wirkung auf die Produktivität der Arbeit (wachsende Qualität und Quantität pro Zeiteinheit). Drittens wegen der Vorteile für die direkt Betroffenen, weshalb Telearbeit zum Teil schon gefordert werde. Viertens wegen der ökonomisch und ökologisch sinnvollen Verringerung und Entzerrung des Pendlerverkehrs. (S. 3)
Im schwäbischen Sternenfels, einem von der Schließung einer großen feinmechanischen Firma betroffenen ländlichen Ort, wurde nun in einer großangelegten Studie konkret nach dem gegen-wärtig aktivierbaren Potential für Telearbeit gefragt. Glaser berichtet, dass man sich nicht zuletzt aus Gründen der Werbung für Telearbeit (im Allgemeinen) zu einer Gesamterhebung in Sternenfels entschlossen hat. Am Schluss seiner Einführung erläutert der Autor, weshalb er — der Titel des Buchs deutet bereits darauf hin — Telezentren nicht per se für zukunftsträchtig ansieht: weil schon viel Geld in solche Zentren geflossen ist, ohne dass ökonomisch tragfähige Strukturen und Zukunftsperspektiven für die vor Ort Betroffenen entstanden seien. „Für Sternenfels stellte sich also die Frage, wie bekannte Strukturelemente so kombiniert werden können, dass daraus wirtschaftliche und soziale Impulse zur Belebung des ländlichen Raumes werden.“ (S. 5)

(2)
Die Bevölkerungsbefragung zu einem Innovationszentrum in Sternenfels wurde schriftlich durchgeführt; Rücklaufquote 41 %. Durch eine Nachbefragung per geschichteter Zufallsstichprobe zeigte sich, dass die Verzerrung der Ergebnisse als gering anzusehen ist, in der Hauptbefragung also eine gute Repräsentativität gewährleistet war. Ein wichtiges Ergebnis war, wie die Befragten die bei ihnen gegebenen Voraussetzungen für Telearbeit beurteilt haben. Als „völlig erfüllt“ wurden sie von den folgenden Anteilen der Befragten gesehen:

* Hoher Anteil Schreibtischarbeit 21 % der Befragten
* Hoher Anteil Computerarbeit 22
* Ausgedehnte Phasen konzentrierter Einzelarbeit 19
* Klar definierte Arbeitsergebnisse 16
* Weitgehend selbständiges Arbeiten 36
* Leicht nach Hause mitzunehmende Arbeitsunterlagen 17
* Häusliche Arbeitsecke/Arbeitszimmer 31
(S. 15)

Um den Entwicklungsstand der Einwohner von Sternenfels auf dem Weg zur Informationsgesellschaft zu erkunden, wurde nach Besitz und Nutzung von privaten Computern gefragt. Zur Überraschung der Untersuchenden gab es bereits in jedem zweiten Haushalt von Sternen-fels einen Computer. Die Frage nach Besitz eines Privatcomputers wurde bejaht von 63 % der beschäftigten Männer und von 55 % der beschäftigten Frauen; bei den Nicht-Beschäftigten führten die Frauen mit 47 % vor den Männern mit 36 %. (S. 57)
Die Zahlen zur Nutzung des Computers stehen hinter diesen Zahlen nicht wesentlich zurück: Beschäftigte Männer 53 %, beschäftigte Frauen 46 %; nichtbeschäftigte Frauen 30 %, nicht-beschäftigte Männer 28 %. Diese Ergebnisse werden von den Autoren (durch grobe Vergleichs-möglichkeiten) dahingehend gedeutet, dass hinsichtlich der ‚Computerisierung‘ der untersuchte ländliche Raum hinter städtischen und großstädtischen Verhältnissen nicht zurücksteht. (S. 57 – 59)
Bei den Beschäftigten in Sternenfels zeigten sich 20 % persönlich an mindestens einem Tag pro Woche am Telearbeiten interessiert; Geschlechtsunterschiede spielten hier keine Rolle. (S. 76) Was die Einführung von Telearbeit in Sternenfels anlangt, war die Zustimmung zur Telearbeit im Allgemeinen allerdings größer als die Zustimmung zu einem Telearbeitszentrum (S. 79). Gefragt nach den relativen Vorteilen von Telearbeit in einem Zentrum und zu Hause, wurden für das Zentrum technische und organisatorische Vorteile hervorgehoben, für die häusliche Situation demgegenüber Wahlfreiheit in der Arbeitszeit und bessere Abstimmungsmöglich-keiten (S. 81 f). Auf die Frage, ob sie selbst daran interessiert sind im Telearbeitszentrum zu arbeiten, antworteten mit ‚Ja‘ 7 % der Nicht-Beschäftigten und 6 % der Beschäftigten. (S. 83)

Insgesamt zeigt die Untersuchung bei den Einwohnern von Sternenfels eine hohe Akzeptanz für das dort geplante Innovationszentrum. Für dessen einzelnen Teile, nämlich einem Bürgerbüro mit öffentlichen Dienstleistungen, privaten Dienstleistungen und einer Telestation (Telearbeits-zentrum) war das uneingeschränkte Interesse daran wie folgt verteilt:

— private Dienstleistungen 70 % der Befragten
— Bürgerbüro 66
— Telestation 28
(S. 97)

Als Fazit der Studie stellen die Autoren fest: „Von der Art der Arbeit, der Einstellung, dem Interesse und der Qualifikation her stehen mindestens 10 % der Beschäftigten für Telearbeit heute schon bereit. Die Unternehmen müssen jetzt die Vorteile erkennen, die ihnen die Telearbeit bringt, und sie müssen sich den dazu nötigen Änderungen in Führungsstil und Unternehmenskultur öffnen.“ (S. 98)

(3)
Peter Kreilkamp arbeitet in seinem Beitrag heraus, dass in strukturschwachen ländlichen Regionen Europas (den sogenannten 5b-Regionen), durch die EU-Agrarreform eine kritische Situation zu erwarten sei, indem der ohnehin bestehende Bedarf an außerlandwirtschaftlichen Beschäftigungsmöglichkeit weiter erhöht und die Abwanderungsgefährdung weiter verstärkt wird; in erster Linie sei eine Vielzahl kleiner landwirtschaftlicher Betriebe davon betroffen, wobei hier die Qualifikationen der Kinder der Landwirte in ein krasses Missverhältnis zu den Arbeitsmöglichkeiten zu kommen droht.
In dieser Situation komme der Telearbeit und Telekommunikation in solchen ländlichen Räumen auch in strukturpolitischer Hinsicht eine außerordentlich wichtige Aufgabe zu. Es gehe darum, dass die entsprechenden ländlichen Gemeinden ihre Chancen für telekommunikatives Arbeiten erkennen. Wie Sternenfels und andere Dörfer zeigen, hänge der Erfolg der Vorhaben wesentlich vom Engagement lokaler Persönlichkeiten — in Sternenfels der Bürgermeister — ab. (S. 99 – 107)

(4)
Über Erfahrungen mit Telecentern in verschiedenen Ländern schreibt Werner Korte. In Deutschland habe es in den frühen Achtzigerjahren eine zunächst als Satelliten- oder Nachbarschaftsbüros, dann auch als Telezentren bezeichnete Welle von Gründungen gegeben, von denen wenige überlebten. Mitte der 90er Jahre seien solche Zentren wieder aktuell geworden; sie als Telearbeitszentren zu verkaufen, sei allerdings mangels Überzeugungskraft misslungen. Einige wenige Einrichtungen wie z.B. TeleService Fränkische Schweiz (mit einem Fraunhofer-Institut verbunden) könnten trotz ihrer ungeklärten Rolle am Markt existieren. Die Aussichten von neuen, rein kommerziellen Telezentren in Städten seien unbestimmt.
Anders als in Deutschland hätten sich in Großbritannien und Irland die dort so genannten Telecottages kontinuierlich entwickelt. Ursprünglich seien sie auf ländliche Räume ausgerichtet worden, um Trainingsmöglichkeiten in IuK-Technologien zu bieten und verschiedene Dienste anbieten zu können; ein Problem sei, dass in vielen Fällen ein klarer kommerzieller Focus fehlt.

Ähnliche Erfahrungen habe man in Finnland gemacht. In Frankreich sind in den Neunzigerjahren staatliche Förderprogramme in ländlichen Regionen aufgelegt worden, etwa 200 Projekte betreffend; unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit müsse man im Allgemeinen von einem Fehlschlag sprechen. Zu den Ausnahmen gehöre ein Projekt namens Telergos, das sich auf einen Übersetzungs-Service spezialisiert hat. In den USA spricht man von höchstens mäßigen Erfolgen mit Telecenters; Venture Capital sei ihnen fern geblieben, ungefähr die Hälfte von ihnen habe überlebt.

Insgesamt beurteilt Korte die Telezentren nach den gemachten Erfahrungen zurückhaltend; doch schreibt er ihnen Funktionen zu, wo sie
— im ländlichen Raum die Bevölkerung mit den Kommunikationstechnoloien vertraut macht
— Serviceleistungen in einer gewerblichen Umgebung geboten werden.

(5)
Heinz Gerhäuser und Rainer Ulrich berichten über das seit vier Jahren bestehende Projekt TeleService Fränkische Schweiz. Die Besonderheit dieses Service-Projekts liegt darin, dass alle Kosten durch Aufträge gedeckt werden sollen; für diese übernahm allerdings die Fraunhofer-Gesellschaft als eine Art Patenfirma eine Auftragsgarantie.
Beispiele für durchgeführte Auftragsprojekte sind ein Konferenzservice, Desktop Publishing (Broschüren etc. werden vom Lay-out her gestaltet), WEB-Design, Datenbankwartung, Mailing-Aktionen.

(6)
Über Strukturwandel in Nordrhein-Westfalen berichten Jochen Schuchardt und Ute Schwetje (TA Telearbeit). In diesem Bundesland sei der Wandel von (schwer)industriellen Unternehmen zu Dienstleistungsunternehmen deutlich zu beobachten; der Saldo von wegfallenden Arbeitsplätzen im ersteren und neu hinzukommenden im zweiteren Bereich sei allerdings immer noch negativ. Das Land NRW würde hier Telearbeit in Telearbeitszentren fördern, um Nicht-Beschäftigte oder von Erwerbslosigkeit Bedrohte möglichst schnell in neue Arbeit zu setzen.

(7)
Die Entwicklung von Sternenfels wird von Michael Gutjahr beleuchtet. Anfang des 20. Jahrhunderts durch die feinmechanische Firma Schweitzer von einem Bauerndorf zu einem industriell geprägten Dorf gewandelt, wandelte es sich mit der Schließung ebendieser Firma am Ende des 20. Jahrhunderts erneut. Sehr bemerkenswert sind die gezielten Aktionen, die diesen Wandel begleiten:
— eine vom Areal der Firma Schweitzer ausgehende Machbarkeitsstudie unter Federführung des Architekten Prof. Schöfl/Ludwigsburg zur Entwicklung eines Gründerzentrums und Ähnlichem
— die Gesamtbefragung der Einwohner von Sternenfels unter Federführung des Psychologen Prof. Glaser/Tübingen — s. Punkt (2) der vorliegenden Besprechung
— Bürgerversammlungen, Workshops, Beratungen etc., mit denen ein breites Interesse in der heimischen Bevölkerung geweckt wurde
— eine Studie zur Frage der Akzeptanz der Planungen in der Bevölkerung
— ein an Frauen gerichtetes Projekt zur Telearbeit mit Kontakten (Patenschaften) zur regionalen Wirtschaft.
Weiter spricht Gutjahr (als Verantwortlicher) von dem als Gemeinschaftsprojekt Baden-Württembergs in Sternenfels angesiedelten Tele-Service-Center; hierzu gehört auch die Akademie Sternenfels, die auf zwei Themenkomplexen aufgebaut ist: a) Telearbeit im weitesten Sinn, b) das Dorf Sternenfels. (S. 139 – 149)

(8)
Günther Schöfl reflektiert am Beispiel Sternenfels über die IuK-Technologien als neue Erwerbsbasis für das Dorf. Drei grundlegende Entwicklungen würden neue Chancen bieten:
1. Der Aufbau einer Infrastruktur von interaktiver Telekommunikation
2. Ausweitung der im ländlichen Raum vorhandenen Dienstleistungspotentiale
3. Technologietransfer auch in ländliche Regionen
Zum ersten Punkt wird ausgeführt, die Bedingungen für den Aufbau der neuen Technologie seien günstig, weil in Sternenfels während der vergangenen zwei Jahrzehnte die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten drastisch gesunken sei, zugleich aber wegen hoher Wohnqualität und niederen Baulandpreisen die Einwohnerzahl zugenommen hat.
Zum zweiten Punkt wird gesagt, dass die Wiedergewinnung von Beschäftigung in Sternenfels durch Aufsiedlung eines Gewerbeparks, durch Aufbau eines Stützpunktes für Existenzgründungen und durch Entwicklung der Telearbeit über die Akademie möglich sei.
Zum letzten Punkt wird dargelegt, dass ein Verbund mit vergleichbaren Zentren (z.B. Pfullendorf) die Einführung marktgerechter Online-Dienste fördern können. (S. 150 – 161)

(9)
Von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen bei Telearbeits- und Service-Centern handelt der Beitrag von Markus Rehfeldt und Rudolf Gurland (Deutsche Telekom). Als Erfolgsfaktoren für die Einführung von Telearbeit gelten ihnen:
— Die Dezentralisierbarkeit des Arbeitsprozesses
— Die Gewährleistung von Funktionalität und Prozessintegration
— Die Akzeptanz durch Mitarbeiter und Kunden
— Der betriebswirtschaftliche Nutzen
Bei den antizipierten Auswirkungen von Telearbeitsstrukturen sei es sinnvoll, zwischen monetär nicht erfassbaren (die in eine Nutzwertanalyse eingehen) und monetär erfassbaren (die in die Wirtschaftlichkeitsrechnung eingehen) zu unterscheiden. Der große Vorteil von Telearbeit liege in der kürzestmöglichen Verbindung zwischen dem Arbeitenden und dem Kunden.
Für die Planung von Telearbeits- und Service-Centern empfehle sich, (1) mit einer regionalen Standortanalyse (u.a. Personalressourcen) zu beginnen, (2) ein Dienstleistungskonzept (Produkte, Kunden, Qualität) zu erstellen, (3) dann ein Marketingkonzept (Preise und Vertrieb, Kosten/Nutzen), (4) ein Organisationskonzept (darunter Aus- und Weiterbildung der Beschäftigten), (5) ein technisches Konzept, (6) ein Betriebskonzept (z.B. Investitionen, Erträge), (7) Kauf/Miete der Immobilie, (8) endlich das Unternehmenskonzept mit Rechtsform, Partnern, Finanzierung, Verträgen, Budget.
Die Zukunft der betreffenden Center liege da, wo gezielt Kernkompetenzen entwickelt werden, die für die Märkte relevant sind. (S. 162 – 170)

(10)
Adolf Jändl (Bayrisches Landwirtschaftsministerium) berichtet vom Programm top elf zur Entwicklung des ländlichen Raums in Bayern. Im Kern zielt dieses (1997 gestartete) Programm darauf, in den sogenannten 5b-Gebieten in Bayern der Abwanderung der jungen Generation durch gezielte Entwicklung telekommunikativer Arbeit entgegenzusteuern. Dies geschieht mit massiver finanzieller Hilfe aus dem bayrischen Staatsbudget und EU-Mitteln.
40 Telezentren, als GmbH & Co. KG organisiert, mit etwa 600 Arbeitsplätzen sollen in den betreffenden Regionen entstehen, wobei diese in einem übergreifenden Virtuellen Unternehmen Bayern zusammengefasst sind (bei kostenlosem Anschluss an das Internet). Zu den Elementen des Unterfangens gehören Bürgernetzvereine, in denen auf ehrenamtlicher Basis die Bürger über Möglichkeiten und Nutzen der Telematik informiert werden; inzwischen gäbe es 40 solcher Vereine mit 140 000 Mitgliedern, wobei die Kosten über Mitgliedsbeiträge und Spon-sorengelder gedeckt werden. Gearbeitet wird in diesen Vereinen nach dem Lernstatt-Modell, d.h. jeder Bürger soll sich nach seinen eigenen Interessen durch Betreuer an vorhandenen Geräten instruieren lassen können; auch kann ihm bei der Auswahl benötigter Hard- und Software (unter Sonderkonditionen) geholfen werden, wobei weiterhin ein Teletutor ihm zur Verfügung stehen soll.
Im Unterschied zu den Bürgernetzvereinen sind die Telezentren selbst auf kommerziellen Betrieb und Wirtschaftlichkeit ausgerichtet. Die Entwicklung von drei Feldern ist von ihnen gefordert: (1) Telearbeit; hier lägen nach den bisherigen Erfahrungen die Probleme einerseits in mangelnder Selbstorganisation auf Seiten des Telearbeiters, andererseits im Führungsverhalten der Vorgesetzten hinsichtlich Fragen der Kontrolle. (2) Lokales Informationssystem; die Elemente sind hier Geldangelegenheiten (z.B. Chipkarte), Gesundheitsinformationen, geogra-phische Informationen (auch im Hinblick auf innovative Verkehrssysteme und Tourismus) und Telelearning, das zu Hause nach individueller Zeiteinteilung und Lerntempo unter teletutorieller Begleitung stattfinden soll. (3) Qualifizierung für neue telematische Berufsfelder; diese soll vor allem aus den neuen Fortbildungsmöglicheiten durch die Telelearner – Teletutor-Beziehungen erwachsen.

(11)
Zum Abschluss erläutert Martin Baumgartner (Ministerium Ländlicher Raum Baden- Württemberg) stichwortartig die Strukturverbesserung ländlicher Räume durch Tele-Service-Zentren.
— Betont wird, dass die modernen Informationstechnologien gerade dem ländlichen Raum sehr gute Entwicklungschancen bieten.
— Neben Technologiebetreuungszentren im ländlichen Raum und Transferstützpunkten werden im Rahmen der Initiative Baden-Württemberg medi@ in Sternenfels und Pfullendorf Tele-Service-Center eingerichtet; die Umnutzung der Gewerbebrachen in den beiden Orten hat das Ministerium bisher mit 4,5 Mio DM gefördert.

Kommentar: Man könnte sich wünschen, Beiträge nicht nur von den Planenden und den Durchführern der Planungen zu haben, sondern auch dazu, wie die Initiativen bei der jeweiligen Bevölkerung ankommen, z.B. bei den Einwohnern von Sternenfels. Indirekt kommt dies im Schlussteil der Sternenfels-Befragung zum Ausdruck; doch sie gibt kein wirkliches Stimmungsbild. Ein solches könnte man ohne großen Aufwand durch offene Interviews (die nicht repräsentativ sein müssen) bekommen, indem Einwohner von Sternenfels etwa gefragt werden, ob sie stolz sind auf die neuen kommunikationstechnologischen Projekte — oder ob der Rummel um sie ihnen auf die Nerven geht; am interessantesten wären dann wohl wieder die Zwischentöne …

15.11.2001; MF

Themen: Management der Telearbeit, Telearbeit, Telekooperation, Telemanagement.

Abstract
Eine von aktuellen Theorien angeleitete Untersuchung zur Telearbeit wird vorgestellt, mit Vorschlägen zu ihrer Ausgestaltung.

Inhaltsverzeichnis
1 Einführung — S. 1

2 Telearbeit im Wandel — S. 3

3 Telearbeit aus der Sicht der Wirtschaftsinformatik — S. 10

4 Theoretische Grundlagen der empirischen Untersuchung — S. 18

5 Ergebnisse — S. 47

6 Gestaltungshinweise — S. 60

7 Zusammenfassung — S. 69

Bewertung
Eine ausgezeichnete Dipomarbeit (ausgezeichnet auch mit dem Dr.-Wolfgang-Heilmann-Preis der Integrata-Stiftung).

Inhalt

Dem einführenden 1. Abschnitt zufolge ist Zweck der Arbeit, eine empirisch gestützte Erklärung für die Barrieren der Ausbreitung von Telearbeit (in Deutschland) zu geben, mit dem Ziel der Überwindung dieser Barrieren.

Es folgt im 2. Abschnitt eine Besprechung der vorhandenen Definitionen von Telearbeit, die als intrraorganisationale Organisationsform von der Telekooperation als interorganisationaler Organisationsform abgegrenzt wird. Als Rahmenbedingungen, die diese neuen Formen der Organisation von Arbeit auf den Plan gebracht haben, wird ein durch folgende Punkte charakterisierter Wertewandel ins Auge gefasst:
* Anspruch der besseren Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben
* Gestiegene Anforderungen an Arbeitszufriedenheit und Arbeitsqualität
* Streben nach Eigenverantwortung und persönlicher Entfaltung
* Bedeutungsgewinn von ökologischer Zielen (S. 5)

Abschnitt 3 behandelt Telearbeit aus der Sicht der Wirtschaftsinformatik, speziell ihrer „Tübinger Prägung“. Diese verstehe Informations- und Kommunikationssysteme in anthropozentrischer Weise als technische Mittel zur Bewältigung von Aufgaben, die sich Menschen gestellt haben. (S. 10 f)
Als ein Kernproblem sieht Bauer, dessen Untersuchung auf das Spannungsfeld Individuum vs. Organisation konzentriert ist, die Frage, inwieweit mit dem Vordringen der Telearbeit in neue Aufgabenbereiche herkömmliche Führungsmethoden verändert werden müssen.

Im 4. Abschnitt werden zwei theoretische „Brillen“ beschrieben, die für den empirischen Teil der Arbeit von Belang sind.
Das eine Instrument ist die Anreiz-Beitrags-Theorie. Sie geht davon aus, dass Organisationen Individuen durch Gewährung von Anreizen (inducements) zur aktiven Teilnahme an der Organisation bewegen; im Gegenzug fordert die Organisation von den Teilnehmern Beiträge (contributions). Kritisch wird dieser Theorie gegenüber bemerkt, dass die jenseits monetärer Bedingungen liegenden Motive, welche die Zugehörigkeit oder Nicht-Zugehörigkeit zu einer Organisation bestimmen, von der genannten Theorie her nur schwer erfasst werden können.
Das andere Instrument ist die Prinzipal-Agent-Theorie. Sie geht davon aus, dass ein Prinzipal (z.B. Arbeitgeber) einem Agenten (z.B. Arbeitnehmer) eine Aufgabe dann überträgt, wenn dieser sie zu geringeren Kosten erledigen kann als der Prinzipal. Dabei wird unterstellt, dass die Beteiligten sich im Sinne einer individuellen Nutzenmaximierung, d.h. tendenziell opportunistisch verhalten. Kritisch wird hier von einem einseitigen, „pessimistischen“ Menschenbild gesprochen.
Im Licht dieser Theorien wird nun gefragt, welche Veränderungen sich mit der Einführung von Telearbeit ergeben; dies vor allem in zweierlei Hinsicht: (a) Welche zusätzlichen Anreize und Beiträge ergeben sich? Werden durch Telearbeit die Agency-Kosten (Kosten aufgrund der Aufgabenübertragung vom Prinzipal auf den Agenten) berührt? Mittels einer empirischen Untersuchung an einem Telearbeit-Pilotprojekt im Halbleiterbereich der Siemens AG sollen zu diesen Fragen Antworten gefunden werden.

Die im 5. Abschnitt dargestellten Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen folgendes: (ad a) Zusätzliche Anreize durch Telearbeit gibt es eindeutig auf Seiten der Mitarbeiter, besonders wegen besserer Vereinbarkeit von Berufs- und Arbeitsleben, Zeitsouveränität und Arbeitsqualität; das Anreizniveau der unmittelbaren Vorgesetzten dieser Mitarbeiter bleibt demgegenüber weitgehend unverändert, mit einer gewissen Tendenz zu gesteigerten Anforderungen (insbesondere durch Informationsversorgung und Kontrolle der Arbeitsergebnisse). Der Autor folgert hieraus, dass Barrieren zur Verbreitung von Telearbeit keinesfalls auf Seiten der Mitarbeiter zu suchen sind, wohl aber bei deren unmittelbaren Vorgesetzten.
(ad b) Die Agency-Kosten werden durch Telearbeit direkt nicht wesentlich betroffen, aber indirekt. Um zusätzlichen Agency-Kosten aus dem Weg zu gehen, würden die Führungskräfte potentieller Telearbeiter sich nämlich hinsichtlich der „Eignung“ ihrer Mitarbeiter zur Telearbeit konservativ verhalten.

Der 6. Abschnitt enthält Gestaltungsvorschläge zur Transformation ’normaler‘ Arbeitsverhältnisse in Telearbeitsverhältnisse. Mit kritischer Stoßrichtung gegen das „Management by Objectives“, das bei kreativen Arbeiten seine Grenze finde, wird für ein Arbeiten mit sogenannten psychologischen Verträgen plädiert, die hochgradig individualisierbar sind. In ihnen haben Größen wie wie „Berufsehre“, „Loyalität“, „Gewissenhaftigkeit“ Platz. Für den Autor liegt der Zweck solcher Verträge in den Möglichkeiten zur Vertrauensbildung, als wechselseitiges Vertrauen ineinander und als Selbstvertrauen.

Zusammenfassend wird im 7. Abschnitt ausgesagt, dass der „Schlüssel zur Verbreitung der Telearbeit“ im „mittleren Management“ liegt. Damit die entsprechenden Führungskräfte ihren Schlüssel ausgiebig benutzen, müssten für sie „Anreizsysteme“ geschaffen werden — wobei der Leser allerdings nur raten kann, um welche Art von Anreizen es sich handeln könnte.

14.11.2001; MF

Themen: Management by Objectives, Statistik, Telearbeit-Jobbörsen, Telearbeitsverbände.

Abstract
Es wird ein Überblick über Verhältnisse und Bedingungen der Telearbeit gegeben.

Inhaltsverzeichnis
(1) Einführung

(2) Telearbeit: Chancen für Unternehmer und Mitarbeiter

(3) Status der Telearbeit in Europa

(4) Ausblick

Bewertung
Eine übersichtliche Schrift mit informativer Statistik.

Inhalt

(1) Einführung
Einführend weisen die Autoren (C. Flüter-Hoffmann, R. Kowitz, A. Wegner) darauf hin, dass seit den frühen 1990er Jahren die Unternehmen zunehmend ihre Ablauforganisation durch Telekommunikation verbessert und die Möglichkeiten genutzt haben, computergestütztes Arbeiten dezentral zu organisieren; tendentiell sei dies für die Mitarbeiter motivierend und für die Unternehmen produktionssteigernd.
Allerdings geschehe der Wandel nur allmählich: 1994 haben 40 % der Geschäftsführer in Deutschland Telearbeit einführen wollen, und 42 % der arbeitenden Bevölkerung wünschten die sogenannte alternierende (zwischen dem zentralen und einem dezentralen Ort wechselnde) Telearbeit; doch Ende der 90er Jahre sind in Deutschland erst 6 % der Beschäftigten in Telearbeitsverhältnissen beschäftigt. Dies ist zugleich der Durchschnitt in Europa, wo sich hinsichtlich der Telearbeit ein sehr ausgeprägtes Nord-Süd-Gefälle zeigt. (S. 4 f)

(2) Telearbeit: Chancen für Unternehmer und Mitarbeiter
Es wird dann dargelegt, was Telearbeit ist. Faktoren, nach denen diese Form der Arbeit untersucht werden kann, seien die Technik (Bedingheit durch Kommunikations- und Informationstechnologie), der Arbeitsort (dessen Variabilität), die Arbeitszeit (deren Flexibilität), die Rechtsform (ihre Unterschiedlichkeit). Als Arten der Telearbeit unterscheiden die Autoren
— Teleheimarbeit; typischerweise isoliert, (weitestgehend) zu Hause stattfindend
— Mobile Telearbeit; ein Notebook und Datenfernübertragung ihre Voraussetzung
— Alternierende Telearbeit; Arbeit teils hier, teils dort
— Telezentren; meist in angemieteten Büros für spezielle Dienstleistungen
— Nachbarschaftsbüros; typischerweise Einrichtungen von mehreren Unternehmen
— Satellitenbüros; quasi als Filialen von Unternehmen fungierend.
Es sei ein rapides Ansteigen von sogenannten Knowledge Workern zu verzeichnen, für die Telearbeit besonders in Frage kommt. Vor allem wegen der Flexibilität der Arbeitszeit sei sie für diese attraktiv. Grundsätzlich sei jede Arbeit für Telearbeit geeignet, wo körperliche Anwesenheit nicht erforderlich ist.
Die Autoren betonen jedoch, dass mit dem Praktizieren von Telearbeit der Charakter der Arbeit sich ändert bzw. bewusst geändert werden sollte: Im Führungsstil trete das „Management by Objectives“ in den Vordergrund, mit klaren Zielvereinbarungen, über welche die Kontrolle der Arbeit stattfinden kann. Für die Mitarbeiter werde höhere Eigenständigkeit und Eigen-verantwortung charakteristisch. Die Arbeitserledigung werde insgesamt transparenter. Für die Einführung von Telearbeit wird empfohlen, einen Implementierungsplan zu erstellen und zunächst einen Pilotversuch (bei dem es eine besondere Service-Stelle geben sollte) in der Firma durchzuführen.
Weiter wird aus der Praxis von (Groß-)Unternehmen, Telearbeit betreffend, berichtet. So sind bei IBM Deutschland 20 % aller Beschäftigten telebeschäftigt, bei den britischen Mitarbeitern dieser Firma sogar 40 % (Stand 1998 — S. 21). BMW hat in jüngster Zeit Telearbeit entdeckt, gemünzt auf Teilbereiche im eigenen Unternehmen und mit der Absicht, die Erfahrungen als Transfer an mittlere und kleine Unternehmen weiterzugeben (als Projekt großzügigst gefördert von der Landesunternehmung „Bayern Online“). Aus einer Begleituntersuchung zu diesem Programm geht hervor, dass Telarbeit im Durchschnitt an 1,7 Tagen in der Woche stattfindet; desweiteren, dass die diesbezüglichen Entwicklungen sowohl von den betroffenen Führungskräften als auch deren Mitarbeitern im Allgemeinen sehr positiv aufgenommen werden (zu 80 % im positiven Bereich). Ähnlich positiv wird ein 1998 bei der Deutschen Telekom AG gestarteter Telearbeit-Pilotversuch bewertet.
Genannt werden noch zwei besondere Projekte zur Förderung der Telearbeit. Zum Einen QUATEAM, bei dem mit EU- und NRW-Geldern Qualifizierungen für Telearbeit gefördert werden; zum Andern TELESKOP, eine Einrichtung, die bei der Planung der Einführung von Telearbeit hilft.

(3) Status der Telearbeit in Deutschland
Zum Thema des Status‘ der Telearbeit in Europa wird daran erinnert, dass sie 1994 im „Bangemann-Bericht“ der EU als wichtiges strategisches Ziel der europäischen Entwicklung genannt worden war. Als Prognose für das Jahr 2000 war damals eine Zahl von 10 Mio Telebeschäftigten in Europa genannt worden, was sich als realistisch erwiesen hat (aktuelle Schätzung: 9 Mio). Mittlerweile gibt es ein Netzwerk europäischer Telearbeitsverbände mit 28 beigetretenen Ländern; nähere Informationen unter www.eto.org.uk erhältlich.
Das sehr auffällige Nord-Süd-Gefälle hinsichtlich der Telearbeit in Europa zeigt sich in folgenden Daten (S. 28 — Stand Ende ’97):

Dänemark 12 %
Finnland 10 %
Schweden 9 %
Italien 2 %
Griechenland 1 %
Spanien 1 %

Die Autoren stellen fest, dass bezogen auf die Internet-Nutzung dieses Gefälle sogar noch deutlicher ausfällt; dies bedeutet auch, dass eine hohe Korrelation zwischen Internet-Nutzung und Telearbeit besteht, weil diese offenbar in hohem Maße von jener abhängig ist.
Die Widerstände gegen Telearbeit werden hauptsächlich bei zwei Gruppen ausgemacht: a) bei Führungskräften, die Kontrollverluste fürchten und wenig Vertrauen in die Mitarbeiter setzen; b) bei Gewerkschaftlern, die wegen der mit Telearbeit einhergehenden Tendenz zu Teilzeit-Arbeitsverträgen und befristeten Verträgen ihre Funktion als Vertreter von ‚Vollerwerbstätigen‘ geschmälert sehen.
Es wird noch eine Übersicht von Förderinitiativen für Telearbeit gegeben. Zu den wichtigsten gehören auf europäischer Ebene ECTF (European Community Telework/Telematic Forum), auf deutscher Ebene das BMBF (Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie), auf Länderebene die Initiative tele@rbeit in Baden-Württemberg (www.initiative-telearbeit.de).

(4) Ausblick
Ausblickend wird Telearbeit als eine typische Arbeitsform der Informationsgesellschaft ins Auge gefasst, deren „postindustrielle Erwerbsstrukturen“ gekennzeichnet seien durch einen starken Anteil selbständiger Arbeit, durch Unabhängigkeit der Arbeit von räumlichen Bedingungen, durch Internationalisierung aufgrund weltweiter Vernetzungen und durch ein hohes Maß auftragsgebundener Arbeit bzw. Arbeit in Zeitverträgen.
Im Anhang ist eine Checkliste für potentielle Telebeschäftigte abgedruckt, außerden eine Auswahl einschlägiger Internetadressen, darunter Telearbeit für Behinderte und Telearbeit-Jobbörsen.

02.10.2001; MF

Themen: Führungsstil, Kosten, Nutzen, Telecommuting, Zeitautonomie.

Abstract
Verschiedene Aspekte des neuen Modus‘ der Arbeit werden beleuchtet.

Inhaltsverzeichnis
1. Entwicklung der Telearbeit und Begriffsbestimmung
1.1 Telearbeit am Anfang ihrer Entwicklung
1.2 Begriffsbestimmung als Basis für die Abgrenzung und Systematisierung

2. Empirische Ergebnisse aus Anwenderanalysen und Expertengesprächen

3. Rahmenbedingungen der Telearbeit
3.1 Organisatorische Rahmenbedingungen
3.2 Technische Rahmenbedingungen
3.3 Wirtschaftlichkeit
3.4 Soziale Aspekte der Telearbeit
3.5 Rechtliche Rahmenbedingungen (Andrea Worch)

4. Das Potential an Telearbeitsplätzen

5. Zusammenfassung und Ausblick

Bewertung
Ein solides Grundlagenbuch zum Thema.

Inhalt

1. Entwicklung der Telearbeit
Im 1.Teil der Studie wird zunächst von den Ursprüngen des untersuchten Phänomens berichtet, das erstmals 1976 in den USA durch den von Jack Nilles geprägten Begriff „Telecommuting“ (Telependeln) bekannt wurde. Nilles‘ Grundidee war, dass anstelle der Berufspendler auch deren Arbeitsaufgaben per Telekommunikation pendeln könnten. Ein weiterer Meilenstein war 1980 das berühmte Buch „The Third Wave“ von Alvin Toffler, der eine Entwicklung hin zu informations- und kommunikationstechnologisch ausgestatteten Heimarbeitsplätzen prognosti-zierte und die Ansicht vertrat, dass die entprechenden Branchen in Zukunft wachsen würden, die Ölbranche und Autoindustrie dagegen schrumpfen (S. 4 f). In Deutschland kam die Dis-kussion um Telearbeit erst später und im Allgemeinen auch relativ zögerlich in Gang. Die bemerkenswerteste Vorreiterrolle spielte hier die Integrata AG, wo Telearbeit in großem Stil eingeführt wurde und wo parallel dazu das Buch „Teleprogrammierung“ von Wolfgang Heilmann entstand, erschienen 1987. Heilmann hob die Dezentralisierung hervor, die im Wirtschaftsleben im Gang ist, ein Prozess allerdings, der „in aller Stille heranreift und erst, wenn sich die Verhältnisse umgestaltet haben, vor aller Augen steht.“ Diese von der Autorin (S. 27) zitierte Sicht, übernommen aus einem Aufsatz von Heilmann und Mikosch, scheint wie ein Leitgedanke durch ihr ganzes Buch hindurch.
Gleichfalls zu den Anfangsgründen der Telearbeit gehören die Erfahrungen, die man bis in die frühen 90-er Jahre mit speziellen Telearbeitsprojekten in verschiedenen Ländern gemacht hat. So gab es in den USA schon früh solche Projekte für Behinderte; andere für Gefangene, wobei hier die Gefängnismauern für die elektronischen Kommunikationsmittel kein Hindernis darstellten. In Großbritannien, in Sachen Telearbeit das führende Land in Europa, wurden die Projekte vor allem für arbeitende Mütter gemacht; auch entwickelten sich, speziell im Verlagswesen, Telearbeitsplätze in ländlichen Gebieten. In Frankreich wurden größere Projekte vom Staat und von der France Telecom gefördert, nach Godehardts Einschätzung mit guten Zu-kunftsaussichten. Auch in Skandinavien prägten sich Telearbeitspojekte relativ stark aus, besonders in Vororten, wo man mit dem Wegfall langer Pendelzeiten und einer flexibleren Ar-beitszeitgestaltung positive Erfahrungen machte. In der Schweiz wurden sogenannte Satelliten-büros eingerichtet, genutzt vor allem von Druckern und von Bankangestellten. In den Nieder-landen entwickelten sich durch IBM und das Verkehrsministerium geförderte Projekte; hier prä-ferierte man die teils zentral, teils dezentral verichteten Arbeiten. Schließlich ist für Deutschland, außer der schon genannten Einführung von Telearbeit bei der Integrata, ein größeres Projekt bei IBM zu nennen, das Anfang der 90-er Jahre begann (Internationaler Vergleich S. 29 – 41).
Am Schluss des 1. Teils von Godehardts Studie geht es um die begriffliche Bestimmung von Telearbeit. Unter diesem Oberbegriff fasst sie „Tätigkeiten, die unterstützt durch Informations- und Kommunikationstechnik räumlich entfernt vom Standort des Arbeits- oder Auftraggebers durchgeführt werden.“ (S. 41) Die gängigsten Lokalitäten sind Satellitenbüro, Nachbarschafts-büro und Wohnung des Telearbeiters, wobei die dorthin ausgelagerte Arbeit dort entweder gänzlich stattfinden kann oder zum Teil in der Zentrale und zum Teil in der Dezentrale — die sogenannte alternierende Telearbeit.

2. Empirische Ergebnisse
Im 2. Teil der Studie wird von den Analysen der Anwendungen von Telearbeit in Deutschland und entsprechenden Expertengesprächen berichtet. Das methodische Vorgehen war derart, dass Daten von Telearbeitsprojekten gesammelt wurden und die betreffenden Unternehmen mit Fragen konfrontiert wurden, die Motive der Einführung von Telearbeit, deren organisatorische, technische und rechtliche Rahmenbedingungen, soziale Aspekte und schließlich die Aus-wirkungen der Telearbeit auf die Arbeitsbedingungen zum Gegenstand hatten. Ziel der Untersuchung war hier, die von den Anwendern gemachten Erfahrungen zu sammeln und die Problemstellungen möglichst praxisnah kennenzulernen (S. 50).
Ergebnisse:
Als Motive für die Einführung von Telearbeit wurden von den Verantwortlichen in den Unter-nehmen vorrangig Flexibilitätsgesichtspunkte genannt; und zwar nicht nur Flexibilisierung der Arbeitszeit, sondern auch der damit zusammenhängende flexiblere Umgang mit Kunden und das schnellere Reagieren auf deren Wünsche; etwas weniger häufig wurden Einsparungen an Strukturkosten genannt. Von Seiten der Mitarbeiter wurde vorrangig die größere Zeitautonomie und die leichtere Vereinbarkeit von Beruf und Familie genannt (S. 62).
Was die Funktionsfelder anlangt, in denen Telearbeitsplätze eingerichtet wurden, so ergab sich, dass etwa zwei Drittel das Umfeld der Datenverarbeitung betrafen, gegenüber rund einem Drittel bei der Verwaltung und rund einem Sechstel beim Management (S. 62).
Bei den Organisationsformen der Telearbeit zeigte sich, dass die alternierende Form mit 73 % gegenüber der zu 36 % genannten weitgehend isolierten Form (Teleheimarbeit) überwog (S. 67).
Es wurde in der Studie auch der Zusammenhang zwischen Führungsstil und Bereitschaft zur Telearbeit untersucht. Hier ergab sich, dass in Unternehmen, wo ein ergebnisorientierter Führungsstil (Erreichen gemeinsam definierter Ziele) stärker ausgeprägt ist als ein verhaltens-orientierter Führungsstil, die Bereitschaft zur Einführung der Telearbeit ebenfalls stärker ist (S. 67).
Hinsichtlich der technischen Ausstattung der Telearbeitsplätze ergab sich das Bild, dass sie ganz überwiegend mit PCs und auch anderen Geräten der modernen Informationstechnologie (Fax, Drucker) ausgestattet waren. Einen ISDN-Anschluss hatten 41% dieser Arbeitsplätze (S. 70).
Die Verträge für die Telearbeitsplätze waren in der Regel Normalarbeitsverträge; Dienst- oder Werkverträge waren relativ selten. Bemerkenswert auch, dass Vereinbarungen mit dem Betriebsrat meist keine größeren Probleme aufwarfen; bei gut einem Fünftel der Unternehmen gab es allerdings erheblichen gewerkschaftlichen Widerstand gegen die Einführung der Telearbeit (S. 72).
Bei den sozialen Effekten zeigte sich, dass der Einfluss der Telearbeit auf das Familienleben von den befragten Unternehmen als positiv beurteilt wurde. Ob Telearbeit (wegen Trennung von der Zentrale) soziale Isolation zum Problem werden lässt, wurde in jeweils 41 % der Fälle bejaht und verneint (S. 73).
Die Auswirkungen auf die Arbeitsbedingungen wurden in den Unternehmen wie folgt beurteilt. An erster Stelle mit 68 % der Nennungen wurde eine erhöhte Arbeitsmotivation der Mitarbeiter genannt. Zu 41 % wurde Produktivitätssteigerung genannt, und zu jeweils 36 % erhöhte Effi-zienz und gesteigerte Arbeitsqualität (S.74). Soweit die Unternehmen Kosten-/Nutzenanalysen für die Telearbeitsplätze durchgeführt hatten, standen hier qualitative Nutzeffekte im Vordergrund (S.75).
Zum 2. Teil der Studie gehören auch die Ergebnisse von mehreren Fallstudien. Ausführlich (S. 77 – 82) wird die Integrata AG dargestellt, wo seit Mitte der 80-er Jahre Telearbeit für die Mitarbeiter auf freiwilliger Basis eingeführt wurde. Zur Zeit der Untersuchung wurde von dieser Möglichkeit von annähernd einem Drittel der Mitarbeiter Gebrauch gemacht, die in der Regel eigene PCs mit Steuervorteilen benutzten. Andere Kosten wie etwa Telefongebühren wurden von der Zentrale getragen. Als Folge der freiwilligen Telearbeit ergab sich eine deutliche Reduzierung der zentralen Arbeitsplätze, die zum Teil in multipersonelle Arbeitsplätze umgewandelt wurden. Hervorgehoben wird, dass die Integrata zu jenen Unternehmen gehört, in denen ergebnisorientiertes Managen („management by objectives“) gang und gäbe ist, was eine unkomplizierte Einführung der Telearbeit begünstigte. Sowohl von den Verantwortlichen im Unternehmen als auch von den betreffenden Mitarbeitern wurden die Auswirkungen der Telearbeit sehr positiv beurteilt. Aus der Sicht der Mitarbeiter bewirkte die ungestörte Arbeits-atmosphäre zu Hause und die flexible Arbeitszeitgestaltung eine hohe Arbeitsproduktiviät und -effektivität. Im Vergleich zur Integrata AG waren die übrigen der dargestellten Fälle eher im Stadium von Pilotprojekten; auch waren die dort eingerichteten Telearbeitsplätze eher auf einfachere Tätigkeiten ausgerichtet. So z.B. bei der Württembergischen Versicherungsgruppe , wo in den frühen 90-er Jahren für ausgewählte Sachbearbeiterinnen im Erziehungsurlaub Telearbeitsplätze in Teilzeit geschaffen wurden. Das Unternehmen konnte auf diese Weise einer eingetretenen Knappheit an Arbeitskräften entgegenwirken. Für die betroffenen Frauen war es möglich, ihr Arbeits- und Familienleben besser aufeinander abzustimmen (S. 98).

3. Rahmenbedingungen der Telearbeit
Im 3. Teil der Studie werden die für Telearbeit relevanten Rahmenbedingungen einer generalisierenden Betrachtung unterzogen.
Was die organisatorischen Rahmenbedingungen anlangt, wird von dem „überraschenden“ Untersuchungsergebnis ausgegangen, dass für die Mehrzahl der Unternehmen die Einführung von Telearbeit mit keinen besonderen Änderungen von Organisationsmaßnahmen oder der Koordination der Arbeit verbunden war. Einige der Unternehmen gaben allerdings an, dass auf Grund der Einführung von Telearbeit die Planung und Aufgabenverteilung konsequenter und detaillierter durchgeführt wurde (S. 127). Bei der Einführung von Telearbeit, schreibt die Autorin, ist zu berücksichtigen, welche aufgabenbezogene und informelle Kommunikation notwendig ist und mit welchen Abteilungen des Betriebs Kommunikation stattfinden muss; weiter ist daran zu denken, welche Informationen am Telearbeitsplatz verfügbar sein müssen und in welcher Form (alternierend, Satelliten- oder Nachbarschaftsbüro) diese Arbeit zu gestalten ist.
Die technischen Rahmenbedingungen, so die Autorin, sind stark von den jeweiligen Aufgaben abhängig. Wichtig für den Austausch komplexer Daten ist eine Anbindung an das ISDN-Netz. Bei der technischen Ausstattung eines Telearbeitsplatzes ist zu berücksichtigen, mit welchen Partnern der Telearbeiter zu kommunizieren hat und wie die Art der Aufgaben (Führungs-, Fach-, Sachbearbeitungs-, Unterstützungsaufgaben) aussieht.
Die Wirtschaftlichkeit der Telearbeit wird eingehend analysiert, wobei monetär messbare Kosten- und Nutzenfaktoren und nicht eindeutig messbare qualitative Faktoren eine Rolle spielen. Die PERSONALKOSTEN haben sich, wie die Untersuchung ergab, kaum geändert, weil bei der Verwandlung von zentralen in dezentrale Arbeitsplätze die Arbeitsverträge im Allgemeinen nicht geändert; nur bei den Fahrtkostenzuschüssen durch die Unternehmen war eine marginale Reduktion feststellbar. Allerdings können, wie die Autorin hervorhebt, Personalkosten durch Telearbeit langfristig gesenkt werden; dann nämlich, wenn durch die Attraktivität von Telearbeitsplätzen die Fluktuationsrate in einem Betrieb gesenkt wird und dadurch die bei Neueinstellungen entstehenden Kosten vermindert werden (S. 167). RAUM-, MIET- UND ARBEITSPLATZKOSTEN werden durch Auslagerung erheblich gesenkt, wenn die Auslagerung aus Ballungsräumen mit ihren typischerweise hohen Mietpreisen geschieht. Eine deutliche Reduktion dieser Kosten war besonders dort zu verzeichnen, wo im Zuge der Auslagerung in der Zentrale verbleibende Arbeitsplätze multipersonalisiert wurden; die Autorin spricht hierbei von einem Einsparungspotential von 40 – 100 % (S.167). REISEKOSTEN können reduziert werden, wenn die Wege zwischen Mitarbeiter und ihren Kunden sich durch Dezentralisierung der Arbeitsstelle verkürzen. MANAGING-KOSTEN im Verhältnis zu Telearbeitern erhöhen sich zunächst, was allerdings durch die beobachteten konsequenter werdenden Planungen ausgeglichen werden dürfte. Auch TELEKOMMUNIKATIONS-KOSTEN erhöhen sich bei der Einrichtung von Telearbeitsplätzen; speziell die Neuanbindung an das ISDN-Netz ist allerdings kostengünstig, und mit einem Abwärtstrend dieser Kosten sei zu rechnen. Für die KOSTEN insgesamt kommt Godehardt zu dem Schluss, dass die Mehrkosten für die Einrichtung von Telearbeitsplätzen aufgefangen werden und sich daher zwischen den Kosten für zentrale und dezentrale Arbeitsplätze kein wesentlicher Unterschied ergibt (S. 186 f). Anders verhält es sich mit dem NUTZEN. Soweit er quantifizierbar ist und in Geld gerechnet werden kann, ist er in den Kostengrößen enthalten und kann insoweit vernachlässigt werden. Es gibt aber auch nicht eindeutig messbare qualitative Nutzenfaktoren, und genau derentwegen ist die Telearbeit bei vielen der Unternehmen, die sie eingeführt haben, nach Ansicht der Autorin attraktiv. Sie fasst darunter eine Erhöhung der PRODUKTIVITÄT, die durch bessere Arbeitsleistung, bessere Ausnutzung der technischen Recourcen und effizientere Organisation bedingt ist; desweiteren Erhöhung der FLEXIBILITÄT, und zwar hinsichtlich der Arbeitszeiten, des Arbeitsmarkts, der räumlichen Expansion und des Personalbestands; ferner Verbesserung der DIENSTLEISTUNGSBEREITSCHAFT, gegeben vor allem durch flexibleres Reagieren auf die Kunden; hinzu kommt ein Nutzen bei der Erhaltung und der Hinzugewinnung QUALIFIZIERTER MITARBEITER; dann, bei den Befragungen immer wieder sehr deutlich geworden, eine Steigerung der Zufriedenheit und damit der MOTIVATION DER MITARBEITER; und schließlich eine Verbesserung in der ARBEITSQUALITÄT (S. 189 – 193).
Die sozialen Aspekte der Telearbeit beziehen sich auf das private und auf das berufliche Umfeld der Betroffenen. Die Vereinbarkeit des Berufs mit der Familie, so die Autorin, ist heute für viele Frauen wichtig. Konsequenterweise ist der Anteil von Frauen bei der Telearbeit sehr hoch, speziell bei den 30 – 40-jährigen. Mit Blick in die Zukunft reflektiert Birgit Godehardt über die Auslagerung von Wohnungen aus Ballungsgebieten in ländliche Gebiete, wenn sich Telearbeit durchsetzt, mit Konsequenzen für eine Verbesserung der Lebensqualität für Familien (S. 196 f). Im Hinblick auf das berufliche Umfeld stellt die soziale Isolation eine gewisse Gefahr dar, die von den Betroffenen kontrovers beurteilt wird. In anderer Hinsicht, besonders was Flexibilisierungen und Zufriedenheit bei der Arbeit angeht, stehen die betroffenen Mitarbeiter der Telearbeit sehr positiv gegenüber (S. 200 – 202).
Bei den rechtlichen Rahmenbedingungen (S. 205 – 280), von Andrea Worch untersucht, stellt diese Autorin ein deutliches Hinterherhinken der rechtlichen Bestimmungen gegenüber den tatsächlichen Entwicklungen bei der Telearbeit heraus; dies gilt auch für die meist noch übliche, relativ enge juristische Definition von Telearbeit, die allein auf häusliches Arbeiten bezogen ist. Ausgeführt wird in diesem juristischen Abschnitt, dass Telearbeiter den Status eines Arbeitnehmers, den einer arbeitnehmerähnlichen Person (Heimarbeiter mit reduziertem arbeitsrechlichen Schutz und sogenannte arbeitnehmerähnliche freie Mitarbeiter) und den eines Selbständigen haben können.

4. Potential an Telearbeitsplätzen
Im 4. Teil der Studie wird am Beispiel Nordrhein – Westfalen eine Einschätzung gegeben, wie hoch das Potential an Telearbeitsplätzen ist. Ausgewählt wurden Betriebe mittlerer Größe, die einen hohen Anteil von Bürotätigkeiten hatten. Es wurden fünf Einflussgrößen untersucht, die darüber bestimmen, ob in einem Unternehmen ohne Weiteres Telearbeitsplätze eingerichtet werden könnten, nämlich
— die technische Ausstattung im Unternehmen
— das Vorhandensein flexibler Arbeitszeitmodelle
— der Kommunikationsbedarf an den Arbeitsplätzen
— die Führungstechniken
— die persönliche Einstellung der Manager zur Dezentralisierung von Arbeitsplätzen.
Im Ergebnis wird die Einschätzung gewonnen, dass bei 31 % der ausgewählten Betriebe durch-schnittlich 9 % der Arbeitsplätze in Telearbeit umgewandelt und als solche akzeptiert werden können (S. 285 f). In absoluter Zahl gesprochen bedeutet dieses Ergebnis, dass in Nordrhein – Westfalen zum Zeitpunkt der Erhebung (um 1992) rund 100 000 Arbeitsplätze potentielle Arbeitsplätze waren.

5. Zusammenfassung
In ihrer eigenen Zusammenfassung verweist die Autorin darauf, dass man sich in Deutschland erst relativ spät mit Telearbeit befasst hat und deren Bedeutung zunächst eher pessimistisch beurteilt hat. Wo Pionierversuche gemacht wurden, machte man dann die Erfahrung, dass bei der Einführung von Telearbeit größere Probleme organisatorischer Art nicht auftraten. Godehardt betont allerdings die Wichtigkeit, dass alle Betroffenen für die potentiellen Probleme sensibilisiert und sich ihrer bewusst werden müssten, damit sie auch tatsächlich vermieden werden können. Hervorgehoben wird auch die Chance, dass durch eine sorgfältige Einführung von Telearbeit die Organisation der Arbeit insgesamt effizienter gestaltet werden kann.
Der Reiz für die Unternehmensführung, Telearbeit zu intiieren, liegt nach Godehardts Untersu-chung weniger in quantitativen Nutzenfaktoren (Kosteneinsparung) als in qualitativen; sie nennt
— Produktivität
— Flexibilität
— Verbesserung von Dienstleistungen
— Motivationssteigerung der Mitarbeiter und damit auch ihre Bindung an ein Unternehmen.
Der Reiz für die Mitarbeiter, einen Telearbeitsplatz zu haben, ist der Untersuchung zufolge
— leichtere Vereinbarkeit von Familie und Beruf
— höhere Zeitautonomie
— flexible Arbeitszeitgestaltung
Die Gefahr, sozial isoliert zu werden, kann nach Godehardt durch alternierende Arbeit in der Zentrale und der Dezentrale ohne Weiteres bewältigt werden.
Hingewiesen wird in der Zusammenfassung auch auf die strategische Bedeutung der Telearbeit für die Lösung gesamtgesellschaftlicher Probleme, die im berufsbedingten Pendelverkehr und der damit zusammenhängenden Umweltbelastung besonders deutlich sind.

02.10.2001; MF

Themen: Alternierende Telearbeit, Diffusion, Geographie, ökologische Ressourcen, Personalmanagement, Qualifikation, Regionalentwicklung, Unternehmenskultur/Betriebsklima.

Abstract
Die Untersuchung stellt Telearbeit in einen umfassenderen regionalentwicklungstheoretischen und -strategischen Zusammenhang. Es werden vor allem Chancen und Gefährdungspotentiale der Telearbeit für die Regionalentwicklung betrachtet. Das Ziel besteht in der Entwicklung von Handlungsempfehlungen für die Regionalpolitik. Dabei dient die zukunftsfähige Regionalentwicklung als perspektivisches Leitbild.

Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1. Einleitung (1-37)

Teil A: Theorie und Konzeption (38-147)
2. Telearbeit als neue Arbeitsform in der Informationsgesellschaft (38-62)
3. Wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und technischer Kontext der Telearbeit (63-90)
4. Telearbeit und Wettbewerbsfähigkeit (91-112)
5. Telearbeit und Impulse für den Arbeitsmarkt (113-129)
6. Telearbeit und Auswirkungen auf die Umwelt (130-135)
7. Impulse für eine zukunftsfähige Regionalentwicklung durch Telearbeit? (136-147)

Teil B: Empirie (148-219)
8. Telearbeit in den US-amerikanischen Referenzregionen (148-189)
9. Telearbeit in Deutschland und der Europäischen Union (190-215)
10. Vergleich zwischen den USA und Deutschland (216-219)

Teil C: Handlungsempfehlungen (220-282)
11. Das Konzept der Lernenden Region (220-247)
12. Telearbeit in der Lernenden Region: Handlungsempfehlungen (248-270)
13. Zusammenfassung, kritische Bewertung und Ausblick (271-282)
Quellen- und Literaturverzeichnis (283-313)
Anhang (314-323)

Bewertung
Eigentlich eine sehr ausgewogene Erörterung der Ambivalenzen möglicher Entwicklungspotentiale von Telearbeit. Die häufige Entscheidung für die Wahrscheinlichkeit positiver Entwicklungen erscheint aber nicht immer ausreichend begründet, sondern manchmal war dabei auch der Wunsch der Vater des Gedankens.

Inhalt

1. Einleitung
Die Untersuchung nimmt mit Los Angeles und Silicon Valley die Regionen in den Blick, die weltweit den größten Bestand an Telearbeitsplätzen aufweisen. Effekte der Telearbeit (TA) auf die Regionalentwicklung und die spezifischen Rahmenbedingungen (Förderpolitiken, Diffusion von IuK-Technologien und regionale Mentalitäten) stehen im Mittelpunkt. Die Studie umfaßt einen theoretisch-konzeptionellen Teil A, einen empirischen Teil B sowie einen handlungsorientierten Teil C (Schlußfolgerungen/Empfehlungen für die Regionalpolitik).

Teil A: Theorie und Konzeption / 2. TA als neue Arbeitsform in der Informationsgesellschaft
TA kommt vor allem bei informationsverarbeitenden Tätigkeiten vor. Da die alternierende TA derzeit am relevantesten ist, steht dieselbe im Mittelpunkt.
Aus der zunehmenden Dezentralisierung ergeben sich sowohl für TelearbeiterInnen als auch für Führungskräfte zahlreiche neue Anforderungen (Selbstmanagement als Voraussetzung zur Ausschöpfung der Flexibilitäts- und Selbstverwirklichungspotentiale). bei Nichtbewältigung sind vielfältige Probleme (Überforderung, soziale Isolierung) zu befürchten. Nur ein ziel- und ergebnisorientierter Führungsstil („Management by Objectives“) kann allerdings die notwendige Eigeninitiative und -verantwortung von TelearbeiterInnen stärken.

3. Wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und technischer Kontext der TA
Die aktuellen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technischen Rahmenbedingungen (neue Flexibilitätsbedürfnisse der Märkte, gesellschaftliche Werte, permanent leistungsfähiger werdende IuK-Technologien) fördern die Diffusion von TA.

4. TA und Wettbewerbsfähigkeit
Die Chancen (z.B. Produktivitätssteigerungen, flexiblere Unternehmensstrukturen, flexiblere Personalwirtschaft, qualitativ bessere Arbeitsergebnisse) und Gefährdungspotentiale (z.B. Wertschöpfung, Unternehmenskultur: Informationsverluste und mangelnde Identifikationspotentiale) sind vielfältig. Der personale Flexibilitätsgewinn birgt die Gefahr des Verlustes an Sozialverträglichkeit (Auflösung des „Normalarbeitsverhältnisses“). Da aber TA wegen ihres Nutzens ein strategischer Wettbewerbsfaktor geworden ist, muß sie mittels Monitoring von den Unternehmen/öffentlichen Verwaltungen aufgegriffen werden.

5. TA und Impulse für den Arbeitsmarkt
Die Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen können zwar aufgrund der Aufhebung der regionalen Begrenzung der Arbeitsmärkte (neue Konkurrenzstrukturen und weiter differenzierte Arbeitsteiligkeit) auch zu Rationalisierungen führen. Dennoch überwiegen positive Impulse für den Arbeitsmarkt. TA ist funktional für die Umwälzungen in der Arbeitswelt (Flexibilisierung der Arbeit/Auflösung des Normalarbeitsverhältnisses). Sandmann spricht sogar von einer Renaissance vorindustrieller Arbeitsformen (höhere Selbstbestimmtheit und neue Möglichkeiten zur Reintegration von Arbeit und Freizeit). TA wird wegen zahlreicher direkter und indirekter Arbeitsmarkteffekte und Beschäftigungsimpulse zu einem wichtigen Zukunftsfeld der (regionalen) Arbeitsmarktpolitik.

6. TA und Auswirkungen auf die Umwelt
Die raum- und umweltrelevanten Effekte der TA erscheinen noch diffus und spekulativ. Der Autor hält die Wahl zwischen Substitutionsthese (Einsparung), Induktionthese (Erhöhung durch vermehrte Freizeit), Verlagerungsthese (nachteilige Effekte durch Stadtflucht) und Kontraktionsthese (Verrringerung durch Einschränkung der Aktionsräume) für noch nicht entscheidbar.

7. Impulse für eine zukunftsfähige Regionalentwicklung durch TA?
Der Autor fordert auch die Einbeziehung von Gefährdungspotentialen der TA und plädiert für die Einleitung (regional-) politischer Maßnahmen zur Gestaltung einer zukunftsfähigen (Regional-) Entwicklung.

Teil B: Empirie / 8. TA in den US-amerikanischen Referenzregionen
Auf der Suche nach einer sinnvollen regionalen Telearbeitspolitik richtet Sandmann den Blick auf das Silicon Valley und Los Angeles. Er konstatiert dort widersprüchliche Entwicklungen: Beförderung der regionalwirtschaftlichen Entwicklung, Wettbewerbsvorteile, Überstrapazierung der Unternehmenskultur, neue Flexibilitätsspielräume, Externalisierung von Kosten auf Arbeitnehmer, unzureichende Vorbereitung von Mitarbeitern. Noch weitestgehend unklar sind die Auswirkungen auf die Umweltentwicklung und den Arbeitsmarkt.

9. TA in Deutschland und der Europäischen Union
In der EU und in Deutschland ist TA nicht so stark verbreitet wie in den USA. Daher bleiben die Auswirkungen auf die drei Elemente der Entwicklung – Wirtschaft, Umwelt, Mensch – (noch) marginal. Hohe Steigerungsraten, günstige Rahmenbedingungen und eine breite Akzeptanz in Deutschland fördern jedoch auch hierzulande mittelfristig einen starken Anstieg.

10. Vergleich zwischen den USA und Deutschland
Gänzlich unterschiedliche Rahmenbedingungen (Arbeitnehmerrechte, wirtschafts- und infrastrukturelle sowie mentale Unterschiede) führten dazu, daß sich TA in den USA schneller verbreitete. Der Autor warnt vor der unreflektierten Übernahme dortiger Telearbeitsstrategien in eine deutsche (Regional-)Politik.

Teil C: Handlungsempfehlungen / 11. Das Konzept der Lernenden Region
Sandmann schlägt vor, sich das Konzept der Lernenden Region nutzbar zu machen und damit die TA sowohl in einen regionalentwicklungstheoretischen als auch -strategischen Gesamtzusammenhang zu stellen. Als Telearbeits-Handlungsempfehlungen schlägt er neben dem Konzept der Lernenden Region eine Politik der Selbstregulation (aktives Netzwerkmanagement) sowie die Anwendung des perspektivischen Inkrementalismus (Strategie der kleinen oder locker koordinierten Schritte) als Planungsmodus vor. Dieses offene Planungsmodell erwies sich in Umbruchzeiten im Vergleich zu geschlossenen Planungsmodellen als geeigneter.

12. TA in der Lernenden Region: Handlungsempfehlungen
Eine regionale Telearbeitsstrategie muß die jeweils endogenen Bedingungen von Regionen (nämlich die in Abhängigkeit des Grades ihrer Integration und Vernetzung vorhandende Fähigkeit, Innovationen aufzugreifen und anzuwenden) berücksichtigen. Sandmanns Handlungsempfehlungen unterscheiden zwischen einem integrierten und desintegrierten territorialen Produktionssystem. Ein weiterer Schwerpunkt der Empfehlungen liegt bei den Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen, für Gewerkschaften, Umwelt- und Planungsbehörden sowie regionale Weiterbildungseinrichtungen. Eine Schlüsselstellung wird intermediären Organisationen zugesprochen, die die Rolle als Moderator zwischen Markt und Staat übernehmen können. Voraussetzung einer zukunftsfähigen Regionalentwicklung sind die Rahmenbedingungen. Das heißt: Beseitigung von Regelungslücken und Informationsdefiziten sowie spezielle Bildungsangebote.

24.07.2001; KS

Themen: Akzeptanz, Betriebswirtschaftslehre, Informatisierung, (Knowledge-) Wissensmanagement, Unternehmensstrukturen, virtuelle Unternehmen.

Abstract
Diese Dissertation will einen Beitrag zur Beantwortung der Frage leisten, ob virtuelle Unternehmensstrukturen strategische Wettbewerbsvorteile aufbauen helfen, also welche Chancen und Risiken mit dem Einsatz von IuK-Technik verbunden ist. Der Arbeit liegt eine mikroökonomische Perspektive zugrunde und es wird nach der Effizienz virtueller Strukturen gefragt.

Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen und Zielsetzungen der Arbeit
3. Ein methodischer Ansatz zur Bestimmung des wettbewerbsstrategischen Potentials virtueller Unternehmensstrukturen
4. Intraorganisationale virtuelle Unternehmensstrukturen
5. Interorganisationale virtuelle Unternehmensstrukturen
6. Kosten und Risiken virtueller Unternehmensstrukturen
7. Die empirische Erhebung
8. Resumée und Ausblick

Bewertung
Im Geleitwort wird dem Werk sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis eine hohe Resonanz gewünscht. Gedacht ist es als eine theoriegeleitete Handreichung für die Praxis, wobei bei solchen Arbeiten immer wieder unklar bleibt, was die Ergebnisse schließlich konkret bedeuten.
Inhalt

1. Einleitung / 2. Theoretische Grundlagen und Zielsetzungen der Arbeit / 3. Ein methodischer Ansatz zur Bestimmung des wettbewerbsstrategischen Potentials virtueller Unternehmensstrukturen
Zunächst zeigt Fink die grundsätzliche Bedeutung von Information und Kommunikation für den Markt- und Wettbewerbsprozeß auf. Anschließend legt er die Stellung der IuK-Technologien als Instrument der betrieblichen Informationswirtschaft zur Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile dar. Daran schließt die Definition des Begriffs „virtuelle Unternehmensstruktur“ und eine erste Systematisierung entsprechender Strukturen an. Es folgt die Darstellung des Forschungsstands und des methodischen Ansatzes zur Bestimmung des wettbewerbstrategischen Potentials virtueller Unternehmensstrukturen.

4. Intraorganisationale virtuelle Unternehmensstrukturen / 5. Interorganisationale virtuelle Unternehmensstrukturen
Fink beschreibt unternehmensinterne bzw. unternehmensübergreifende Telearbeit und Telekooperation als Basiselemente intraorganisationaler (innerhalb des Unternehmens angesiedelter) bzw. interorganisationaler (zwischen Unternehmen angesiedelten) virtueller Strukturkonzeptionen: kollektive Unternehmensdatenbanken, Wertschöpfungsverbünde, unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Workflow-Management-Systeme und E-Mail, Online-Informationsdienste sowie unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Telearbeit. Zur Beurteilung des wettbewerbsstrategischen Potentials virtueller Unternehmensstrukturen zieht der Autor folgende primäre Effizienzkriterien heran: Das Differenzierungspotential (Schnelligkeits- und Innovationspotential, Indvidualisierungspotential) sowie das Kostenführerschaftspotential (produktionsbezogenes und transaktionsbezogenes Kostensenkungspotential).

6. Kosten und Risiken virtueller Unternehmensstrukturen
Risiken virtueller Unternehmensstrukturen ergeben sich aus der Trägerabhängigkeit (z.B. gegenüber anderen Unternehmen, Provider etc.), der Technikabhängigkeit, der Mitarbeiterakzeptanz und der Datensicherheit. Die Kosten virtueller Unternehmensstrukturen setzen sich aus Entwicklungs-, Implementierungs-, Betriebs- sowie Kontroll- und Anpassungskosten zusammen.

7. Die empirische Erhebung
Die empirischen Ergebnisse der Untersuchungen beruhen auf einer standardisierten Unternehmensbefragung in fünf Branchengruppen (1217 Fragebögen versandt, 286 wurden zurückgesandt = Rücklaufquote 23,1%). Die empirische wie die theoretische Analyse erbrachte, daß sich das wettbewerbsstrategische Potential teilweise in ganz unterschiedlicher Weise aus dem Schnelligkeits- und Innovationspotential, Individualisierungs-, produktionsbezogenem und transaktionsbezogenem Kostensenkungspotential erschließt. Ebenso stellte Fink fest, daß einzelne Komponenten virtueller Strukturkonzeptionen branchenspezifisch beurteilt werden müssen. Während beispielsweise unternehmensübergreifende Workflow-Management-Systeme in der Konsumgüterindustrie und in der Branchengruppe Elektrotechnik, EDV, Telekommunikation zu den virtuellen Universaltechniken zählen, wird ihnen im Maschinen- und Fahrzeugbau, in der Medienindustrie und im Bereich Banken und Versicherungen gar kein maßgebliches Potential zur Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile beigemessen.
Branchen- und wettbewerbsübergreifend wird kollektiven Unternehmensdatenbanken eine große Bedeutung zugesprochen. Auf insgesamt geringerem Niveau gilt das auch für Wertschöpfungsverbünde und unternehmensinterne Workflow-Management-Systeme. Der Größenkontext übt keinen wesentlichen Einfluß auf das wettbewerbsstrategische Potential der betrachteten Elemente virtueller Unternehmensstrukturen aus. Auffallend ist die gegenwärtig branchenübergreifend bereits sehr große Bedeutung von internen E-Mail-Systemen, die künftig einen sehr hohen Verbreitungsgrad (80-90%) erwarten läßt. Ebenso werden virtuelle Unternehmensdatenbanken (mit Ausnahme der Medienindustrie: unter 70%) zu den meist genutzten Elementen virtueller Strukturkonzeptionen gezählt.

8. Resumée und Ausblick
Virtuelle Unternehmensstrukturen weisen in internen wie unternehmensübergreifenden Bereichen Ansatzpunkte zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen auf. Dieses Potential fällt in Abhängigkeit des unternehmensspezifischen Kontextes sehr unterschiedlich aus. In bestimmten Ausprägungskonstellationen verschiedener Kontextfaktoren kann der Vorteil auch gänzlich entfallen. Dabei ist es vor allem der Branchenkontext, der für sich betrachtet einen großen Einfluß auf das wettbewerbsstrategische Potential besitzt.

23.07.2001; KS

Themen: Arbeitswissenschaft, Geschlecht, Implementierung, Netzkommunikation, Unternehmenskultur, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Wertschöpfung, Zeitsouveränität.

Abstract
Der Aufsatz referiert die Ergbnisse diverser quantitativer Studien zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei Telearbeit. Im Mittelpunkt stehen die Autonomie der (Arbeits-) Zeit, familiäre Interaktionen, Rollenverteilung in der Familie sowie die betrieblichen Hindernisse einer familienorientierten Telearbeit.

Inhaltsverzeichnis
1. Chancen und Risiken von Telearbeit
2. Balancemodell als Interessenausgleich zwischen Unternehmen und Mitarbeitern
3. Betriebliche Umsetzungen
4. Ausblick

Bewertung
Der Aufsatz ist eine programmatische Handreichung. Die Frage der familialen Organisation von Erreichbarkeit und Verfügbarkeit und der konkreten Umsetzung von Telearbeit bleibt allerdings außen vor.
Inhalt

1. Chancen und Risiken von Telearbeit
Der erste Abschnitt behandelt die widersprüchlichen Einschätzungen darüber, welche Chancen von Vereinbarkeit von Familie und Beruf Telearbeit bietet. So ist die Autonomie der Arbeitszeitgestaltung nicht von vorneherein ein Merkmal von Telearbeit. Arbeitszeiten würden häufig an Kundenanforderungen oder Arbeitsabläufe angepaßt. Die Autoren verweisen auf eine eigene Studie, bei der zu Beginn variable Arbeitszeiten verbunden mit festen Ansprechzeiten zu Hause ausgemacht wurden. Dank der modernen Kommunikationstechnologien wie E-Mail, Anrufbeantworter und Voice-Mail blieb auch bei kurzen Abwesenheitszeiten eine prinizipielle Erreichbarkeit gewährleistet. So wurden aufgrund positiver Erfahrungen diese Verpflichtungen nach der Pilotphase größtenteils wieder aufgehoben. Uneindeutigkeit konstatieren die Autoren im Hinblick auf die Rückwirkungen von Telearbeit auf das familiäre Leben. Einerseits ist in den hinzugezogenen Studien von der Verbesserung der Kind-Eltern-Beziehungen die Rede, andererseits wird im Zusammenhang der Auflösung der Grenzen zwischen Arbeits- und Privatsphäre auch von einer Verschlechterung der Qualität familiärer Interaktionen und von Rollenkonflikten zwischen Arbeit und Familie gesprochen. Demnach fühlen sich Telearbeiter ständig zur Arbeit aufgefordert und übertragen den damit verbundenen Stress auf die Familie.
2. Balancemodell als Interessenausgleich zwischen Unternehmen und Mitarbeitern
Ambivalent sind auch die Ergebnisse im Hinblick auf die Zementierung klassischer Geschlechterrollen und die Vereinbarung von Familie und Beruf. Das Balance-Modell im Sinne eines Interessenausgleichs zwischen Unternehmen und Mitarbeiter ist ein Vorschlag der Autoren zur Maximierung der Chancen und zur Minimierung der Risiken. Sie werben dafür, nicht nur die betriebliche Flexibilisierung zu verfolgen, sondern auch die familiären Rahmenbedingungen für Telearbeiter entsprechend zu gestalten. Infolge von Wertewandel und dem gestiegenen Bedürfnis nach mehr Autonomie und Zeitsouveränität sollen familienorientierte Regelungen vermehrt ermöglicht werden. Das heißt: eine Organisation des Erwerbslebens, die die Trennung von Arbeits- und Privatleben sowie von Beruf und Familie fortschreibt, entspricht nicht mehr den Anforderungen und Bedürfnissen der Arbeitnehmer.

3. Betriebliche Umsetzungen
Im Abschnitt über „Betriebliche Umsetzung“ werden vier verschiedene Implementierungsstrategien (Experimentelle Einführung, „Big Bang“-Ansatz; Inkrementelle Einführung und Pilotversuch) zur Einführung von Telearbeit sowie betriebliche Stolpersteine auf dem Weg zu einer familienorientierten Telearbeitsform diskutiert. Die Autoren fordern eine programmatische Familienorientierung. Dazu ist es notwendig, über einzelne Betriebsvereinbarungen hinaus dieselbe bis in die Unternehmenskultur hinein zu verankern.
4. Ausblick
Im Ausblick stellen die beiden Autoren die Forderung auf, „aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen heraus“ familiale und persönliche Anliegen in der Zeitplanung, Verteilung und Bewertung der Arbeit gerade auch mit Blick auf die Definition von wertschöpfender Arbeit mehr zu berücksichtigen und in die Arbeitsabläufe zu integrieren. Sie sehen die Telearbeit aber durchaus als strukturelle Chance, die außerberufliche Lebenswelt mit der Berufswelt wieder stärker zu verknüpfen.

20.07.2001; KS