Die Grundprinzipien sind rasch erklärt: Wenn Zusammenarbeit auf Basis einer weitgehenden Digitalisierung und technologisch unterstützten Kommunikation, (Zwischen-)Produkten, übermittelten Informationen und digitalisierten Arbeitsmitteln es nicht mehr erforderlich macht, dass Partner und Kooperationsgestaltung sich an den bisher bestehenden Entscheidungsgrößen der räumlichen Entfernung bzw. Nähe ausrichten, können andere Kriterien, wie die der fachlichen Qualifikation, stärker in den Vordergrund rücken. Wo räumliche Entfernungen nicht mehr persönlich oder als Transportweg für materielle Objekte zu überwinden sind, ist eine kurzfristigere und spontanere Abstimmung und die Verkürzung „unproduktiver“ Transportzeiten möglich. Bisherige Zeitfaktoren des Transportes, der An- und Abreise können minimiert, Reaktionszeiten massiv verkürzt werden. Positiv formuliert können Abstimmung und Zusammenarbeit intensiviert werden.

[Kelly 1998] umschreibt das Verschwinden der Bedeutung räumlicher Distanz kurz und bündig: „Geography is dead“ [Kelly 1998, S. 94]. Mit der zunehmenden Flexibilisierung von Abläufen im Sinne von Beteiligten und Orten stehen in der Konsequenz auch Aufbaustrukturen zur Diskussion, die der angestrebten Flexibilität von Zusammenarbeit und Marktbearbeitung nicht mehr entsprechen. Diese eher statischen Strukturen umfassen traditionelle hierarchische Weisungsstrukturen, funktionale Ausdifferenzierungen in Form von Abteilungen, Stellenbeschreibungen bis hin zu den Unternehmensgebäuden selbst als „steingewordenen“ Orten der Zusammenarbeit. Somit beeinflusst die Virtualisierung sowohl die Aufbau- als auch Ablauforganisation der Unternehmen, sowohl strukturelle als auch prozessbezogene Elemente der Organisationsarbeit im Sinne des Organisierens und der Organisiertheit als deren Ergebnis [Sieber 1998, S. 347].

Wichtige identitätsbildende Unternehmensmerkmale, wie administrative Grenzen (als Geltungsbereich von Kontrollsystemen), finanzielle Grenzen (Eigentum und Verfügungsrechte an Vermögenswerten), soziale Grenzen (Mitarbeiterstamm) und nicht zuletzt physische Standortbeschaffenheiten werden in virtuellen Strukturen zunehmend durchlässiger und diffuser. Auch [Picot et al. 1996, S. 395] und [Bleicher 1993, S. 24] erklären diese „Grenzenlosigkeit“ zum zentralen Definitionsbestandteil virtueller Unternehmen.

Für den vorliegenden Beitrag werden virtuelle Organisationsformen als Oberbegriff für verschiedene Ausprägungsformen verwendet. Sie umfassen die Kooperation von Einzelpersonen / unternehmerischen Einheiten bei gleichzeitiger Konzentration auf jeweilige Kernkompetenzen. Die Konzentration auf Kernkompetenzen dient zur Kombination von internen und externen Ressourcen mit dem Ziel, in dynamischen Umfeldern konkurrenzfähig zu sein und mit der notwendigen Flexibilität agieren zu können. Virtualisierung kann dabei betrieben werden als innerorganisatorische Strategie zur Verbesserung der Flexibilität, der Kundenorientierung und der Innovationsfähigkeit der Unternehmen (z.B. durch die Realisierung virtueller Teams) oder als Kooperationsstrategie zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmenseinheiten bzw. Unternehmen.

Von virtuellen Unternehmen sprechen wir (in Abgrenzung zu „normalen“ Kooperationen) dann, wenn einzelne Unternehmen so zusammenarbeiten und am Markt auftreten, „als ob“ sie eine Einheit, also ein Unternehmen, wären, in Wirklichkeit aber ein Netzwerk unabhängiger Einheiten darstellen. Ziel der Zusammenarbeit ist es, Produkte und Dienstleistungen anzubieten oder Märkte und Kundengruppen zu bedienen, die das einzelne Unternehmen alleine nicht erstellen bzw. erreichen kann. So gibt es gerade im Bereich der wissensintensiven bzw. unternehmensnahen Dienstleistungen, aber auch zunehmend im technischen Handwerk solche Netzwerke von Unternehmen. Diese verhalten sich zusammen am Markt wie ein einziges Unternehmen, bestehen in Wahrheit jedoch eben aus diesem Netzwerk einzelner, unabhängiger Unternehmen. Sowohl moderne Telemedien als auch organisatorische und soziale Integrationsmaßnahmen erlauben es ihnen, so zusammenzuarbeiten, als ob sie an einem Standort sitzen und unter einer Leitung stehen, und entfernt sitzende Personen nahtlos einzubinden, ohne dass z.B. der Kunde dies bemerkt. Es geht also im Prinzip immer darum, räumlich verteilte Einheiten (einzelne Mitarbeiter, Teams oder ganze Unternehmen) so zu integrieren, dass diese Distanz nicht wirklich spürbar ist. Die Virtualisierung der Organisation kann dann als besonders gelungen betrachtet werden, wenn sie Externen (Kunden oder Angehörigen anderer Einheiten) nicht negativ auffällt bzw. ganz verborgen bleibt. Wenn also dem Kunden nicht bewusst ist, dass er es mit einem Netzwerk von Unternehmen zu tun hat, weil die Kundenschnittstelle ihm gegenüber stets einheitlich, konsistent und effizient realisiert wird: Er hat kontinuierliche Ansprechpartner, Rückfragen werden schnell beantwortet, wechselnden Bedürfnissen wird schnell entsprochen – auch wenn hierfür faktisch Mitarbeiter unterschiedlicher Unternehmen zusammenarbeiten müssen.

Diese qualitative Komponente ist wesentlich, um den Unterschied zwischen ganz einfach verteilten Unternehmen(sstrukturen) und virtuellen Strukturen herauszuarbeiten. Diese Komponente der Nahtlosigkeit greift die „Als-ob“-Eigenschaft von Virtualität auf. Maßgeblich ist, inwieweit räumlich und zeitlich entkoppelte Einheiten bzw. Mitarbeiter so miteinander arbeiten, „als ob“ sie Tür an Tür arbeiten, „als ob“ sie ein ganz „normales“ Unternehmen sind. Diese Nahtlosigkeit kann durch ablauforganisatorische, führungsseitige oder CI-gerichtete Maßnahmen, aber auch ganz besonders durch informations- und kommunikationstechnische Unterstützung erreicht werden. 2 Virtuelle Organisation und Informations- und Kommunikationstechnologien bzw. Telemedien Für den Großteil der Autoren (z.B. [Aken 1998] oder [Reichwald et al. 1997]) sind leistungsfähige Informations- und Kommunikationstechnologien schlicht Basisinfrastruktur, ohne die virtuelle Organisationsformen nicht denkbar sind. Die technologische Realisierung virtueller Organisationsformen erfolgt im Wesentlichen auf der Basis des Rechner- und Telemedieneinsatzes. Informations- und Kommunikationstechnologien stehen im Kontext der verteilten Leistungserstellung in virtuellen Strukturen generell für zwei Haupteffekte: die Überwindung von Distanz im Sinne einer räumlichen Flexibilisierung beim Einbezug / bei der Integration von Personen und anderen Ressourcen bzw. umgekehrt bei der Ausdehnung des eigenen Aktionsradius durch virtuelle Integration oder die Geschwindigkeitserhöhung / zeitliche Flexibilisierung im Sinne der Verkürzung von Transportzeiten und der Verkürzung von Anbahnungsaufwand bei der Kooperationspartnersuche.

Für diese Technologien verwenden wir den Sammelbegriff der Telemedien. Diese können grob eingeteilt werden in synchrone und asynchrone Komponenten. Typische Vertreter asynchroner Komponenten sind Groupware-Anwendungen oder E-Mail-Systeme (Systeme zur Unterstützung verteilter Gruppenarbeit, die z.B. einen Gruppenkalender verwalten), Dokumentenmanagementsysteme, Workflowsysteme, die ganze Bürovorgänge in ihrer Taktung und Reihenfolge unterstützen, sowie Wissensmanagementsysteme, die Zugriff auf dokumentierte Wissensbestände geben. Synchrone Komponenten erweitern das klassische Telefon durch Audio-/Videokommunikation, das gemeinsame Betrachten und Bearbeiten von Dokumenten (Application Sharing) oder aber auch Chatmöglichkeiten. So genannte Community-Plattformen integrieren sowohl synchrone als auch asynchrone Elemente.

Aber: Auch wenn das Angebot immer besser wird, ist in jedem Fall festzuhalten, dass zwischen dem Bedarf für eine bestimmte Anwendung, der prinzipiellen Verfügbarkeit der Funktionalitäten und der tatsächlichen Nutzung immer noch eine große Differenz liegt. Dies hat zum einen finanzielle und technische Gründe, wenn die Angebote zu teuer oder zu aufwendig in der Wartung und Bereitstellung sind. Ein ganz wesentlicher Grund ist aber zusätzlich die natürliche Trägheit der Beteiligten, die übrigens nicht nur in virtuellen Kontexten ein Problem darstellt. Diese Schwierigkeiten potenzieren sich, wenn die Beteiligten aus unterschiedlichen Unternehmen kommen. Probleme in virtuellen Netzwerken sind zum einen die große Abhängigkeit von diesen technischen Medien, zum anderen aber die Entscheidungsautonomie der Beteiligten sowie die bei den einzelnen Partnern vorhandene, zu finanzierende und zu pflegende eigene Infrastruktur und nicht zuletzt die nur unzureichend auf die Bedürfnisse kleiner Unternehmen angepassten technischen Angebote. Untersuchungen in dem vom BMBF geförderten Verbundprojekt OPTIMA haben gezeigt, dass nicht in allen Fällen die Bereitschaft besteht, die vorhandenen technischen Möglichkeiten für ein effizientes Aufgaben-, Team- und Informationsmanagement zu nutzen [Hofmann et al. 2002].

Dieses der Zusammenarbeit in virtuellen Strukturen wenig förderliche Verhalten der Betroffenen resultiert auch aus unserer bisheriger Gewöhnung an direkte Formen der Zusammenarbeit. Räumliche Nähe als ein zentraler Faktor der Zusammenarbeit bestimmt bis heute unseren Umgang mit Information und Kommunikation sowie die Nutzung von Arbeitsmitteln und generell die Art und Weise, wie Zusammenarbeit organisiert wird. Wenn aber in virtuellen Netzwerken zunehmend bzw. überwiegend über Telemedien miteinander kooperiert wird, dann erfordert die Nutzung dieser Medien mehr als die bloße Sicherstellung ihrer technischen Funktionsfähigkeit. Allen Beteiligten muss klar werden, dass die Kommunikation über technische Medien immer eine Veränderung bedeutet: z.B. Reduktion nur auf Sprache durch Wegfall des Blickkontaktes bei Telefongesprächen; die abnehmende Ausführlichkeit von Informationen, wenn diese für eine E-Mail eingetippt statt mündlich weitergegeben wird; die Veränderung in Schriftstil, Ausdrucksformen und Reaktionszeit, wenn vermehrt über E-Mail statt mit Briefpost kommuniziert wird. All diese Veränderungen haben potenzielle Wirkungen auf die Partner. Umso wichtiger ist eine ausreichende Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten und Folgen telemedienbasierter Zusammenarbeit im Sinne des rechtzeitigen Aufbaus von Medienkompetenz (vgl. [Hofmann et al. 2002, S. 33 ff.]). 3 Zielsetzung virtueller Organisationsformen Virtuelle Unternehmen bzw. virtuelle Organisationsformen sind kein Selbstzweck. Die Auswertung der Literatur ergibt folgende typische Argumente für die Wahl von virtuellen Organisationsformen:

· Die Notwendigkeit einer flexibleren (temporären) Integration von Mitarbeitern, Arbeitsmitteln und Maschinen, die dem Trend der Konzentration auf Kernkompetenzen entspricht und damit eine verbesserte Lebensfähigkeit garantieren soll.

· Eine damit zusammenhängende Minimierung von Fixkosten, z.B. wenn nicht mehr mit fest angestellten Mitarbeitern, sondern mit freien Mitarbeitern operiert wird. Gerade bei Neugründungen in noch unsicheren Märkten erscheint diese Strategie weit verbreitet.

· Die hierbei erreichte Reaktionsgeschwindigkeit auf kundenseitige Anforderungen oder Aktivitäten der Konkurrenz. Neuen Anforderungen der Kunden wird nicht durch den Aufbau entsprechender Geschäftsfelder, sondern eher durch die Hinzunahme eines weiteren Netzwerkpartners mit dem entsprechenden Portfolio entsprochen.

· Ein verbesserter / ausgeweiteter Markt(zugang) im Sinne eines erweiterten Aktionsradius und einer intensivierten Kundenbetreuung, der z.B. durch den Aufbau virtueller Vertriebsstandorte ermöglicht wird. Marktpräsenz und lokale Nähe, die nach wie vor wichtig ist, können in einem Partnernetzwerk eventuell genauso realisiert werden wie durch den Aufbau einer entsprechenden Niederlassung.

· Eine verbesserte Innovationskraft durch die Integration zusätzlicher Impulse und Produktionsressourcen, die im eigenen Unternehmen in dieser Zahl und Vielfältigkeit nicht aufgebaut werden können (vgl. [Gölz et al. 2000]).

Virtuelle Organisationsformen erscheinen damit als gelungene Kombination der Vorteile zweier Konzepte (vgl. [Hofmann et al. 2002, S. 28 ff.]): die flexible Kombination von Kernkompetenzen, die nur fallweise zusammenwirken, und nicht „beschäftigt“ Fixkosten erhöhen, bei gleichzeitig hoher Leistungsfähigkeit und kundenindividuellem Angebot. Wobei mittlerweile auch klar geworden ist, dass das flexible Zusammenstellen von Kernkompetenzen nicht immer so einfach funktioniert, wie man sich das in der Theorie vorstellen kann. Alle Erfahrung zeigt, dass Menschen aus unterschiedlichen Firmenkulturen nicht einfach rasch „zusammengewürfelt“ und sofort „kooperationsfähig“ gemacht werden können, sondern erhebliche Anstrengungen in Bezug auf die Entwicklung der gemeinsamen Auffassung, Arbeitssprache, Methoden und Qualitätsvorstellungen aufzuwenden sind. Menschen sind nicht „auf dem Steckbrett“ integrierbar, wie manche Veröffentlichung zu virtuellen Organisationsformen suggerieren. Diese Erkenntnis hat auch dazu geführt, dass die anfangs fast immer gestellte Forderung nach zeitlicher Begrenztheit als Definitionsmerkmal virtueller Unternehmensnetzwerke einer realistischeren Erwartung gewichen ist. Man spricht heute eher von virtuellen Netzwerken, die insgesamt eine stabile Grundzusammensetzung in Form eines Partnerpools haben, aus dem heraus je nach Auftrag bzw. Kunde das aktuelle virtuelle Unternehmen zusammengestellt bzw. „instantiiert“ wird. 4 Empirische Realität virtueller Organisationsformen Um festzustellen, inwieweit virtuelle Unternehmensstrukturen nicht „nur“ ein organisationswissenschaftlich reizvolles Konzept, sondern eine echte empirische Realität darstellen, wurde in Baden-Württemberg im Jahr 2000 eine repräsentative Studie veröffentlicht, die sich auch mit dem Zusammenhang virtueller Unternehmensstrukturen, spezifischer Wettbewerbssituationen und wirtschaftlichem Erfolg auseinander gesetzt hat [Gölz et al. 2000]. In dieser Form ist es auch die einzige Studie im deutschsprachigen Raum, die sich dieser Aufgabe gestellt hat. Auftraggeber der Studie waren das Wirtschaftsministerium des Landes Baden-Württemberg und die Medien- und Filmgesellschaft Baden-Württemberg. Die Studie hatte die konkrete Zielsetzung, Art und Ausmaß der Existenz virtueller Organisationsformen in der baden-württembergischen Wirtschaft zu ermitteln, in den Kontext zur aktuellen wettbewerblichen Situation zu stellen und Beratungsschwerpunkte zu definieren. Angelegt war die Studie als repräsentative Untersuchung für privatwirtschaftliche Unternehmen. Die Stichprobe sowie der außerordentlich hohe Rücklauf von mehr als 20 Prozent unterstreichen die Repräsentativität der Ergebnisse.

Um gerade den Zusammenhang zwischen Wettbewerbssituation und Virtualisierung herauszuarbeiten, wurde das Untersuchungsmodell an den Arbeiten des MIT zur Kommunikations- und Kooperationsforschung ausgerichtet (vgl. im Folgenden [Hofmann 2003, S. 71 ff.]). Ausgangshypothese war, dass Virtualisierungsbemühungen vor dem Hintergrund des wettbewerblichen Umfeldes erfolgen. Für die Virtualisierung ist dabei nicht alleine der Branchenbezug entscheidend. Zusätzliche Einflussgrößen aus dem marktlichen und institutionellen Umfeld gehen in die zusätzlichen so genannten organisationalen Felder ein, in denen Unternehmen in einer prägnanten, ähnlichen Situation zusammengeführt werden. In der Untersuchung wurden deshalb die Unternehmen neben der Einteilung nach Branchen auch anhand der Dimensionen Größe (ermittelt nach Mitarbeiterzahl), regionale, nationale und internationale Verteilung, Eintragung in die Handwerkerrolle sowie der Klassifizierung als Zuliefererunternehmen geclustert. Ausgangshypothese war zudem, dass es mehrere erfolgreiche Virtualisierungsstrategien geben kann, also insbesondere interne Flexibilisierungsstrategien in Form z.B. virtueller Teams und unternehmensübergreifende Strategien wie Kooperationsnetzwerke zum gemeinsamen Angebot neuer Dienstleistungen. Des Weiteren wurde die Hypothese untersucht, dass der Unternehmenserfolg dann besonders hoch ist, wenn die Virtualisierung im Sinne der größtmöglichen Nahtlosigkeit, also hochgradig gelungenen Integration trotz räumlicher Distanz, realisiert wird.

Durchgeführt wurde die Studie als schriftliche Befragung mittels Fragebogen über zwei Erhebungswellen und anschließender statistischer Auswertung, gekoppelt mit der Auswertung mehrerer explorativer Fallstudien bei ausgewählten Unternehmen, in denen vor allem die Beratungsbedarfe von Unternehmen auf dem Weg in virtuelle Unternehmensstrukturen näher untersucht wurden. Aufgrund der hohen Rücklaufquote und einer Gesamtzahl von über 1200 antwortenden Unternehmen konnten neben klassischen Häufigkeitsauszählungen auch statistisch anspruchsvollere Verfahren der Faktoranalyse und multiple Regressionsanalysen realisiert werden. Diese wurden insbesondere eingesetzt, um den Zusammenhang zwischen wettbewerbsorientierten Strategien, Virtualisierungsformen und unternehmerischem Erfolg herauszuarbeiten und Virtualisierungsformen zu ermitteln, die sich durch spezifische organisatorische Ausprägungen und Zielrichtungen auszeichnen. 4.1 Differenzierung je nach Branchen und Unternehmensgröße Insgesamt lassen sich große Unterschiede finden in Bezug auf die Häufigkeit von Virtualisierungsmaßnahmen. Wissensintensive Dienstleister und große Unternehmen liegen generell vorne im Realisierungsgrad virtueller Organisationsformen, gefolgt von Zulieferern im Allgemeinen bzw. Unternehmen der Automobilzuliefererindustrie. Die Virtualisierungsansätze entsprechen in ihren Schwerpunkten den prioritär verfolgten Strategien in Bezug auf Produkt- und Dienstleistungsstrategien (Angebot kundenindividuellerer Produkte, Diversifikation des Leistungsangebotes, Verkürzung der Entwicklungszeiten). Sie folgen, z.B. durch den Einsatz standortübergreifender virtueller Teams, spezifischen Personalmanagementstrategien besonders dort, wo ein Bedarf an zusätzlichem Personal nur über freie Mitarbeiter gedeckt werden kann oder wo mit Hilfe einer internen Flexibilisierung das bestehende Mitarbeiterpotenzial besser genutzt werden soll (vor allem in Großunternehmen). Insgesamt kann festgestellt werden, dass innovationsorientierte Kooperationsformen in solchen organisationalen Feldern überwiegen, die einem verstärkten Wettbewerbs- und Globalisierungsdruck unterliegen (wie bei den Automobilzulieferern), oder bei Unternehmen, die positive Umsatzerwartungen bei gleichzeitigem Mitarbeitermangel aufweisen (wissensintensive Dienstleister).

Im Einzelnen zeigt sich in der Studie, dass Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern mittels der Einführung von Telearbeit und der Realisierung virtueller Teams verstärkt auf virtuelle Organisationsformen setzen. Begründet wird dies bei diesen Unternehmen mit dem Wunsch nach einer besseren Ausnutzung der internen Mitarbeiterkapazitäten, einer aufgabengerechten Flexibilisierung der internen Prozesse und natürlich auch mit einer stärker werdenden Internationalisierung. Auf der Hand liegt die zusätzliche Argumentation, dass größere Unternehmen schlicht mit einer höheren Wahrscheinlichkeit auf mehrere Standorte verteilt sind und daher eine lokationsübergreifende Zusammenarbeit vermehrt angezeigt ist.

Des Weiteren kann herausgearbeitet werden, dass Unternehmen aus dem Sektor „unternehmensbezogene Dienstleistungen“ bzw. deren Untergruppe der wissensintensiven Dienstleister, also z.B. Unternehmensberater, am stärksten mit virtuellen Organisationsformen arbeiten. Kontextfaktoren dieser Tendenzen sind eine hohe Kundenindividualität der erstellten Leistung (nicht selten sind Mitarbeiter des Kunden selbst Mitglieder z.B. von Entwicklungsteams) und ein im Vergleich zu anderen Branchen stärkeres Wachstum (das z.B. auch einen Rückgriff auf selbstständige Freelancer notwendig macht). Praxisbeispiele in aktuellen Veröffentlichungen finden sich häufig im Kontext der Arbeit in technologieorientierten Großunternehmen, in komplexen Planungsprozessen z.B. in Ingenieursbüros oder in öffentlichen Planungsstäben, Forschungsverbänden und bei gutachterlichen Tätigkeiten (z.B. [DeMarie 2000], [Lippnack & Stamps 1997]). Es handelt sich so gut wie immer um informations- und wissensintensive Tätigkeiten.
Es kann davon ausgegangen werden, dass bei expandierenden Märkten und knappen eigenen Ressourcen virtuelle Organisationsformen eine Lösungsoption darstellen, wie z.B. in den Fällen von unternehmensbezogenen bzw. wissensintensiven Dienstleistern. Wenn, wie im Fall der wissensintensiven Dienstleister, dann noch die Marktsituation durch eine wachsende Internationalisierung und eine hohe Wissensintensität geprägt ist und wesentliche Anstrengungen in den Aufbau eines qualifizierten Mitarbeiterstammes investiert werden, dann liegen virtuelle Organisationsformen als geeignete Lösungsoption nahe und werden auch umgesetzt. Die überwiegend klein- und mittelständisch strukturierten Unternehmen dieses organisationalen Feldes (über 50 Prozent der antwortenden Unternehmen hatten weniger als 50 Mitarbeiter) machen aufgrund einer tendenziell dünnen Personaldecke die Kooperation mit Externen zur nahe liegenden Option.

Interessant sind auch die (insgesamt allerdings weniger häufig realisierten) Virtualisierungstendenzen bei technologieintensiven Handwerksunternehmen. Sie realisieren vor allem unternehmensübergreifende, virtuelle Unternehmensverbünde, wenn es darum geht, neue komplexe Dienstleistungen (z.B. im Bereich Facility Management) anzubieten und eine bessere Vor-Ort-Betreuung für den Kunden bereitzustellen.

Die Großunternehmen verfügen offensichtlich über eine interne Strukturierung und ein mitarbeiterseitiges Potenzial, die zu einer deutlichen Virtualisierungsbewegung führen. Dies liegt offensichtlich in dem Versuch begründet, „kleine“, schlagkräftigere“ Strukturen in die größeren Unternehmen zu implementieren oder schlicht mitarbeiterbezogen mehr Flexibilität anbieten zu können. Virtualisierung kann offensichtlich für die Schaffung „kleiner“, überschaubarer und flexiblerer Strukturen eine Lösung sein. 4.2 Virtuelle Organisationsformen und ihre Bedeutung für unternehmerischen Erfolg Die Auswertung hat auch gezeigt, dass es einen eindeutig positiven Zusammenhang zwischen betriebswirtschaftlichem Erfolg und einer konsistenten Virtualisierungsstrategie gibt. Konsistent bedeutet in diesem Zusammenhang, wie bereits ausgeführt, dass die notwendigen Maßnahmen der räumlichen und zeitlichen Entkopplung so realisiert werden, dass die organisatorische, menschliche und kundenseitige Integration nicht verloren geht bzw. diese Entkopplung im täglichen Miteinander zumindest nicht negativ zu Buche schlägt und damit eine größtmögliche Nahtlosigkeit der virtualisierten Zusammenarbeit erreicht wird. Also dann, wenn z.B. mit der Nutzung eines leistungsfähigen Extranets oder Telekooperationstechnologien wie dem Data Sharing vernetzte und medienbruchfreie Formen der Zusammenarbeit realisiert werden. Diese Integrationsmaßnahmen wurden ebenfalls explizit abgefragt und mit den angesetzten Kenngrößen unternehmerischen Erfolges korreliert. Dabei wurde der unternehmerische Erfolg gebildet als Summenindex, in den zwei Variablen eingehen: die Einschätzung der Umsatzentwicklung und der Mitarbeiterentwicklung durch die Befragten in jüngster Vergangenheit, Gegenwart und naher Zukunft. Zugelassen wurden dabei drei Ausprägungen: unterdurchschnittlicher Erfolg, durchschnittlicher und überdurchschnittlicher Erfolg. Dabei wurde in einem ersten Schritt untersucht, in welchen organisationalen Feldern überhaupt dieser definierte Erfolg erreicht wird. In einem zweiten Schritt wurde der unternehmerische Erfolg mit dem Verfahren der multiplen Regressionsanalyse mit den Virtualisierungsformen in Beziehung gesetzt.

Dabei konnten unsere Erwartungen auch statistisch bestätigt werden: Erfolgreichere Unternehmen setzten weniger auf einen Preiswettbewerb, sondern eher auf Produktqualität, innovative Produkte und Kundenindividualität. Diese Innovationsorientierung schlägt sich auch in spezifischen Absatzmarktstrategien nieder. Mit ihren Organisationsstrategien fördern und unterstützen die erfolgreicheren Unternehmen die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter. Sie setzen auf entsprechendes Qualitätsbewusstsein, auf Projektorganisation und auf hierzu förderliche Formen des Abbaus von hierarchischen Strukturen. Auch wenden sie in vermehrtem Maße Wissensmanagementtechnologien an. Und, für die Kernfrage des vorliegenden Beitrages am wesentlichsten: Die erfolgreicheren Unternehmen setzen stärker auf Verteilungs- und Integrationsmaßnahmen als die weniger erfolgreichen. Besonders sichtbar ist dies in den organisationalen Feldern der Automobilzulieferer, des Handwerks, der Investitionsgüter und der Medienindustrie (vgl. [Gölz et al. 2000 S. 239 ff.]).

Diese Ergebnisse untermauern einerseits die generelle Eignung virtueller Organisationsformen in heutigen turbulenten Wettbewerbsumwelten und andererseits die Wichtigkeit der adäquaten und systematischen Nutzung von Telemedien. Wir können feststellen, dass die Gestaltung virtueller Organisationsformen mehr und mehr zur strategischen Aufgabe wird, da ein offensichtlicher Zusammenhang zwischen unternehmerischem Erfolg und betrieblichen Virtualisierungsstrategien besteht. 5 Ausblick Die dargestellten Ergebnisse basieren wesentlich auf einer repräsentativen Studie in Baden-Württemberg aus dem Jahr 2000, deren Kernaussagen zu Verteilung und Bedeutung virtueller Organisationsformen durch Auswertung von Sekundärmaterialien in den wesentlichen Grundzügen bestätigt werden konnte (vgl. [Hofmann 2003, S. 64 ff.]). Dennoch ist festzuhalten, dass die tatsächliche empirische Basis der Beurteilung der strategischen Vor- und Nachteile virtueller Organisationsformen insgesamt dünn ist und vor allem breitere empirische Untersuchungen des tatsächlich erzielbaren Wertsteigerungsbeitrages dieser Organisationsform nicht vorliegen. Weiterhin ist festzustellen, dass mit den technologischen Entwicklungen auch die Realisierungsformen der virtuellen Organisation ständig zunehmen und umfassender werden. Die tatsächliche Virtualisierung schreitet vor allem aufgrund technologischer Möglichkeiten sehr schnell voran. Heute sind z.B. virtuelle Konstruktionsumgebungen (6-Wand-CAVE: Computer Aided Virtual Engineering Environments) möglich, die bis vor kurzem noch undenkbar wären. Hier können Produkte virtuell erstellt, getestet und evaluiert werden, ohne dass ein einziger physischer Prototyp erstellt werden muss – sehr verbreitet z.B. in der Automobilindustrie. Das heißt aber auch, dass die Definition und Abgrenzung dessen, was „virtuell“ ist, immer weiter verschoben wird. Virtualität wird zunehmend „normal“, der bisherige „Gegensatz“ (der faktisch auch bisher eigentlich nur eine Ausprägungsform auf dem Entwicklungspfad der raum-zeitlichen Dezentralisierung ist) geht mit der Verbreitung von Telemedien und flexiblen Organisationskonzepten zunehmend verloren. In nicht allzu ferner Zukunft wird z.B. die Arbeitsform „Telearbeit“ nichts Besonderes mehr, sondern in modernen Arbeitsorganisationsformen aufgegangen sein. Design- und Konstruktionsprozesse werden vermehrt virtuell, ebenso wie die Ausgestaltung der Kundenschnittstelle. [Scholz 1997] formuliert diesen Prozess folgendermaßen: „Vieles von dem, was vor kurzem noch reine Zukunftsmusik war, ist jetzt bereits Realität – teilweise ernüchternde, teilweise faszinierende. Daher ist es zweifelsohne zunehmend angebracht, zum Ausklang des zweiten Jahrtausends darüber nachzudenken, welches Zukunftsbild sich in diesem Zusammenhang aus betriebswirtschaftlicher Sicht ergibt.“ 6 Literatur [Aken 1998] Aken, J. E. van: The Virtual Organisation: a Special Mode of Strong Interorganisational Cooperation. In: Managing Strategically in an Interconnected World. Chichester, 1998.
[Bleicher 1993] Bleicher, K.: Informationstechnik in neuen Management- und Organisationskonzepten. In: Office Management Nr. 11, 1993, S. 22-28.
[Davidow & Malone 1992] Davidow, W. H.; Malone, M. S.: The Virtual Corporation. Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century. New York, 1992.
[DeMarie 2000] DeMarie, S. M.: Using Virtual Teams to Manage Complex Projects: A Case Study of the Radioactive Waste Management Project. Grant Report August 2000.
[Gölz et al. 2000] Gölz, A.; Hofmann, J.; Holzschuh, G.: Strategiestudie virtuelle Unternehmen. Bestandsaufnahme und Aktionsmatrix virtuelle Unternehmen in Baden-Württemberg. Stuttgart, 2000.
[Grenier & Metes 1995] Grenier, R.; Metes, G.: Going virtual: moving your organization into the 21st century. London, 1995.
[Hofmann 2003] Hofmann, J.: Mediale Inszenierung virtueller Teamarbeit. Wiesbaden, 2003.
[Hofmann et al. 2002] Hofmann, J.; Benz, H.; Bonnet, P.; Gölz, A.; Arnold, H.; Bürkle, P.; Jacobi, J.; Schulte-Wieking, J.: Besser arbeiten in Netzwerken – wie virtuelle Unternehmen Erfolg haben. Aachen, 2002.
[Kelly 1998] Kelly, K.: New Rules for the New Economy. 10 Radical Strategies for a Connected World. Middlesex, England, 1998.
[Lippnack & Stamps 1997] Lippnack, J.; Stamps, J.: Virtual Teams. Reaching across Space, Time and Organizations with Technology. New York, Chichester, Weinheim, 1997.
[Picot & Reichwald 1994] Picot, A.; Reichwald, R.: Auflösung der Unternehmung? Vom Einfluss der IuK-Technik auf Organisationsstrukturen und Kooperationsformen. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre Nr. 64, 1994, S. 547-570.
[Picot et al. 1996] Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.: Die grenzenlose Unternehmung – Information, Organisation und Management. Wiesbaden, 1996.
[Reichwald et al. 1997] Reichwald, R.; Möslein, K.; Sachenbacher, H.; Englberger, H.; Oldenburg, S.: Telekooperation. Verteilte Arbeits- und Organisationsformen. Berlin, Heidelberg, New York, 1997.
[Scholz 1997] Scholz, C.: Individualisierung in der Organisation der Zukunft – Reflexionen über ein Leben in der Cyberculture, 1997; http://www.orga.uni-sb.de/bibliothek/buecher/festschrift/festschrift_b_scholz.htm (Abruf am 29.07.04).
[Sieber 1998] Sieber, P.: Virtuelle Unternehmen in der IT-Branche. Die Wechselwirkung zwischen Internet-Nutzung, Strategie und Organisation. Bern, Stuttgart, Wien, 1998. Dr. Josephine Hofmann
Fraunhofer IAO
Business Performance Management
Nobelstr. 12
70569 Stuttgart
Josephine.Hofmann@iao.fhg.de
www.iao.fhg.deZuerst veröffentlicht in:
Hans-Peter Fröschle (Hrsg.)
Wettbewerbsvorteile durch IT
HMD-Praxis der Wirtschaftsinformatik
Heft 239, Heidelberg, Oktober 2004
ISSN 1436-3011
ISBN 3-89864-286-0

Die Studie wird zum Download bereitgestellt unter http://www.mmkh.de und unter http://www.ifib.de/publikationsdateien/MMKH_Endbericht_2004-05-26.pdf

Am 1.10.2004 wird die Studie in einem Workshop auf der „Campus Innovation Hamburg 2004: Digitale Dimensionen“ vorgestellt und diskutiert (Gesamtprogramm unter http://www.campus-innovation.de)

Inhaltsverzeichnis:
Managementment Summary
1 – Ausgangslage / Problemaufriss
2 – Forschungsansatz
3 – Modellentwicklung
4 – Fallbeispiele
5 – Fazit und Handlungsempfehlungen
Anhang: Quellenverzeichnis
Anhang: Präsentationsfolien Überblick zum Inhalt der Studie (gekürzt) Anhand eines dreidimensionalen Rahmenmodells wird dargestellt, welche Bedeutung intra- und interorganisatorische Abstimmungsprozesse für die nachhaltige Einbettung von E-Learning in Hochschulen haben.

Auf einer ersten Ebene werden die Aufgabenbereiche differenziert: Betrieb, technischer Service und Support, Qualifizierung und pädagogischer Support, Content-Entwicklung, curriculare Integration, Verwaltungsintegration, Marketing, Qualitätssicherung und -entwicklung.

Auf zwei weiteren Ebenen wird zwischen Organisationsformen (hochschulintern und -extern) sowie der Einbettungstiefe (von einzelnen Studiengängen bis zu hochschulübergreifenden Ansätzen) differenziert.

Erfahrungen verschiedener Hochschulen (Bremen, Paderborn, Basel, Freiburg, Hagen, und als hochschulübergreifender externer Dienstleister die Multimedia Service Gmbh Berlin) fließen über Fallbeispiele ein.

Handlungsoptionen für die Weiterentwicklung der E-Learning-Organisation an Hochschulen werden skizziert, mit einem Schwerpunkt auf Zuständigkeiten und Rollen und einem zweiten auf einer effektiven und effizienten IT-Service-Infrastruktur.

Herausgeber: European Commission. Information Society Directorate-General, Directorate C: New Methods of Work and Electronic Commerce

eWork 2001. Status Report on New Ways to Work in the Knowledge Economy.

206 Seiten, September 2001. online verfügbar unter: http://www.eto.org.uk

Zu eWork 2001 beigetragen haben fast 50 Autoren sowohl seitens der Europäischen Kommission als auch aus den verschiedenen EU-Ländern. Sie sind jeweils im Anschluss an ihre Ausführungen mit Kontaktadressen benannt (in der Kurzfassung wurde auf diese Angaben weitgehend verzichtet).

Wichtige Ergänzung (2004)
——————————–
Die jährlich erschienenen eWork Reports der Europäischen Kommission werden unter dem neuen Titel „Collaboration@Work“ fortgesetzt. Der zuletzt erschienene Report „The 2003 report on new working environments and practices“ vom Oktober 2003 ist online verfügbar unter:
http://europa.eu.int/information_society/topics/ework (publications) Inhaltsverzeichnis (1. und 2. Ebene) von eWork 2001 im englischen Originaltext:

1 Introduction

2 European Policy Framework for eWork
2.1 The Lisbon Strategy
2.2 Further commitments in Stockholm
2.3 The role of telework and eWork
2.4 Results of the Eurobarometer survey on eWork: Nov.2000

3 New research results
3.1 Employment and Skills – trends in the digital economy
3.2 Towards an ethical framework for IST-enabled cross-border work: The VIP project
3.3 eWork in Europe – results of the EMERGENCE employer survey
3.4 Sustainable Accomodation for the New Economy
3.5 Flexible Working – The Smarter Way of doing Business
3.6 Professional employment for the disabled through eWork
3.7 Work-family balance in the eWork area
3.8 The transformation of labour markets in the Networked Society – a Terra 2000 vision

4 eWork – National Reports
4.1 EU Member States
4.2 Other countries

5 New Directions for Research and Technology Development
5.1 New EU research projects
5.2 Research in support of the eEurope Action Plan
5.3 Research Priorities in WP2001
5.4 New research perspectives for 2002
5.5 The 6th Framework Programme (2003-2006)

6 eWork Agenda – Major Activities in 2000-2001
6.1 TELeWORK 2001
6.2 eWeek 2001 – 5th to 12th november
6.3 eWeek Awards

Annex 1: EUROPEAN eWORK WEEK 2000
Annex 2: EUROPEAN PROJECTS (in alphabetical order)
Annex 3: ONLINE EUROPEAN eWORK SITES
Annex 4: DEFINITIONS & GLOSSARY
Annex 5: PUBLICATIONS Bewertete Zusammenfassung Wer sich über die offizielle Entwicklung von Telearbeit bzw. eWork informieren oder gar Anträge auf EU-Förderung stellen will, kommt an diesem Band nicht vorbei. Auch die statistischen Angaben zur Entwicklung in der EU und ausgewählten weiteren Staaten stoßen auf Interesse.

Weniger erfreulich ist für den Leser, dass angesichts der Vielfalt von Autoren und Projekten Redundanzen und eine gewisse Langatmigkeit entstehen, insbesondere Grundlagen werden immer wieder neu erklärt. Nicht alle Einzelbeiträge sind untereinander abgestimmt.

Da der Projektstand sehr stark variiert und die jeweiligen Berichterstatter allem Anschein nach wenig Vorgaben erhalten haben, differiert auch der Aufbau der einzelnen Beiträge deutlich.

Ihr Vorteil: Mit der folgenden Kurzfassung können Sie in wenig Zeit einen Überblick gewinnen und bei Bedarf anschließend via WWW gezielt auf die Sie detaiillierter interessierenden Sachverhalte zugreifen. Kurzfassungen der einzelnen Kapitel (in Klammern: Seitenangaben im Original) 1. Introduction (S. 9) 2001 hat die Internetnutzung in Europa weiter zugenommen, in mobiler Digitaltelefonie ist Europa führend. Über 2,5 Millionen neue Arbeitsplätze wurden geschaffen, die Erwerbsquote beträgt 63%. Die Prognosen sind trotz aktueller Verschlechterung der Wirtschaftslage besser als in den vergangenen 50 Jahren, der Euro als gemeinsame Währung wird zur weiteren Entwicklung beitragen.

Strukturelle Veränderungen werden akzeptiert und benötigt, um Produktivität und reales Wirtschaftswachstum (trotz stabiler, aber alternder Bevölkerung) zu steigern. Da diese Herausforderungen alle EU-Staaten ebenso wie die Synergien zwischen ihnen betreffen, stellt der vorliegende Bericht Daten aus allen Mitgliedsstaaten vor dem Hintergrund der gemeinsamen Politik und der einschlägigen EU-Förderprogramme dar. 2. European Policy Framework for eWork (S.10-15) 1999 hat die EU die eEurope initiative ins Leben gerufen. (http://europa.eu.int/comm/information_society/europe/documentation/index_en.htm)

Im März 2000 wurde in Lissabon als strategisches Ziel für Europa bis 2010 gesetzt: Der wettbewerbsstärkste und dynamischste wissensbasierte Wirtschaftsraum zu werden, verbunden mit nachhaltigem wirtschaftlichen Wachstum, mehr und besseren Arbeitsplätzen (angestrebte Erwerbsquote 2010: 70%) und höherem sozialen Zusammenhalt.

Wesentlicher Bestandteil des eEurope-Aktionsplans ist die Modernisierung der Arbeitsorganisation in einer wissensbasierten Gesellschaft und Wirtschaft.

Erste Ergebnisse wurden im März 2001 in Stockholm präsentiert, darunter: Über 120 Millionen (35%) der Europäer nutzen das Internet von zu Hause aus, mehr als 65% verfügen über mobile digitale Telefonie. Für 2005 wurde als Zwischenziel eine Erwerbsquote von 67% gesetzt (57% für die weibliche Bevölkerung). Für 2010 wird eine 50%- Erwerbsquote für ältere Europäer ( 55 bis 64 Jahre) angestrebt. Gerade für die beiden letztgenannten Gruppen (Frauen und ältere Berufstätige) schaffen Tele- und eWork günstige Voraussetzungen. Insgesamt 70% aller berufstätigen Europäer bewerten eine höhere Unabhängigkeit von Arbeitsplatz und -zeit positiv. Führend hinsichtlich entsprechender Vereinbarungen zwischen den Sozialpartnern ist Dänemark, das damit seine führende Stellung im eWork in Europa belegt hat.

Die europäische Kommission definiert Telework als „eine Methode der Arbeitsorganisation und/oder -ausführung mit IT-Einsatz (insbesondere Internet), bei der ein wesentlicher Teil der Arbeitszeit eines Mitarbeiters weder am Firmensitz noch am Ort der Leistungsauslieferung stattfindet“. Damit sind Teleheimarbeit ebenso wie alternierende, mobile Telearbeit und die Arbeit in lokalen Telearbeitszentren abgedeckt.

Die von der europäischen Kommission empfohlenen Grundprinzipien sind umfassend, sie beziehen sich u.a. auf Freiwilligkeit, Rückkehrrecht zur früheren Arbeitsweise, Beibehaltung fester Beschäftigungsverhältnisse, Information über die Arbeitsbedingungen, Kostenübernahme durch den Arbeitgeber, Training sowie Vorkehrungen für Gesundheit und Sicherheit, Datenschutz, Kontakt mit Kollegen, gleiche Rechte und Chancen für alle. Die Kommission legt einen jährlichen Status-Bericht über Telework und eWork-Entwicklung vor. Für 1999/2000 sind darin 10 Millionen Telework-Arbeitsverhältnisse in 10 Mitgliedsstaaten nachgewiesen. Hochrechnungen gehen für 2005 von einem 11%-Anteil der Telearbeiter an den Berufstätigen aus. Der noch neuere Bericht vom Januar 2001 „Strategies for Jobs in the Information Society“ hat ergeben, daß im Durchschnitt über alle EU-Mitgliedsstaaten 4% der Beschäftigten Telearbeit betreiben; 45% aller Beschäftigten nutzen einen Computer, bezogen auf Büroarbeitsplätze (White collar workers) sind es sogar 75%. Von den 20%, die zusätzlich zu Hause an einem Computer arbeiten, waren allerdings erst 10% via Internet mit ihrem Arbeitsgeber verbunden.

Unter eWork wird eine Weiterentwicklung der erprobten Telearbeit (Telework) verstanden: Nicht nur mehr, sondern auch bessere Arbeitsplätze sollen geschaffen werden. Die EU wird in den „employment guidelines“ festlegen, wie diese höhere Qualität der Arbeit erreicht und über welche Indikatioren sie gemessen werden kann. IT-Ausbildung in den Schulen und im Rahmen lebenslangen Lernens am Arbeitsplatz sollen forciert werden.

Im Rahmen des 5. Framework Programme for European Research and Technology Development wurden Projekte begonnen, die insbesondere auf neue Arbeitsmethoden fokussieren und im vorliegenden Bericht beschrieben werden. Im Rahmen des 6. Framework Programme wird dies von 2003-2006 unter Einschluß innovativer Lösungen für eWork fortgesetzt werden. Ein wesentlicher Aspekt ist auch der Beitrag von Telearbeit zur effizienteren Nutzung von Büroraum und Verkehrsinfrastruktur. Die damit verbundene „Nachhaltige Entwicklung“ stellt hohe Anforderungen. Deshalb hat die EU-Kommission vorgeschlagen, den Übergang zur wissensbasierten Wirtschaft und Gesellschaft mit den Strategien für die nachhaltige Entwicklung in Europa zu verknüpfen.

Den Abschluß des Kapitels bilden statistische Ergebnisse des „Eurobarometer survey on eWork“ vom November 2000. Die einzelnen Grafiken stellen dar:

1. Telearbeiter je Mitgliedsstaat in % der Beschäftigten und in % aller an Arbeit Interessierter (d.h. inkl. aktuell Unbeschäftigter); an 1.Stelle liegt Dänemark (17,4 bzw. 15,3%), an letzter Portugal (2,4 bzw. 2,3%). Deutschland erreicht 3,7 bzw. 3,4%, der EU-Durchschnitt liegt bei 5,6 bzw. 5,1%.

2. Telearbeiter je Mitgliedsstaat nach Geschlecht mit einem EU-Durchschnitt von 6,2% für Männer und 4,8% für Frauen.

3. Telearbeit von Selbständigen mit 21,3% in Dänemark, 7,2% in Deutschland und einem EU-Durchschnitt von 7,1%

4. Telearbeit von Führungskräften mit 42,2% in Dänemark, 9,5% in Deutschland und einem EU-Durchschnitt von 15%

5. Telearbeit im Bürobereich (white collars) mit 20,4% in Dänemark, 4,1% in Deutschland und einem EU-Durchschnitt von 6,4%

6. Telearbeit unter Handarbeitern (manual workers) mit 10,1% in Schweden, 0,6% in Deutschland und einem EU-Durchschnitt von 1,2%. Es wird (zumindest an dieser Stelle) nicht erläutert, wie die deutlich abweichenden schwedischen Zahlen (an 2.Stelle steht Dänemark mit 4,4%) zu erklären sind.

7. Computerbenutzer unter den Erwerbstätigen: EU insgesamt 12,5%; 14% der männlichen, 10,4% der weiblichen Erwerbstätigen.

8. Für die verschiedenen Gruppen lt. 2.-7. sind gegenübergestellt die oben schon genannten EU-Durchschnittswerte und der jeweilige Anteil an Telearbeitern. Beispiel: 18,8% der EU-Führungskräfte nutzen Computer bei der Arbeit, 15% sind auch Telearbeiter.

Kommentar der Stiftung: Da Telearbeit in diesen Statistiken auch dann vorliegt, wenn nur ein (nicht näher spezifizierter) Teil der Arbeitszeit nicht am üblichen Arbeitsplatz geleistet wird, sind Verfälschungen nicht völlig auszuschließen. Insbesondere könnte dies auf die Zahlen für Telearbeit unter Führungskräften zutreffen. 3. New research results (S.16-54) 3.1 STAR (Socio-economic Trends Assessment of the digital Revolution)

STAR ist eine Initiative innerhalb des Unterprogramms Neue Arbeitsmethoden und e-Commerce („New Methods of Work and Electronic Commerce“. Die Ergebnisse des ersten Jahres zu eWork, Beschäftigung und Mitarbeiter-Fähigkeiten (skills) liegen vor, detailliertere Berichte können von www.databank.it/star geladen werden. Folgende Beobachtungen wurden im STAR-Programm gemacht:

Der virtuelle Arbeitsmarkt in der EU wächst schnell. 1999 haben im EU-Durchschnitt 39% der Arbeitssuchenden das Internet zugezogen, wobei die Zahlen in einigen Ländern deutlich höher liegen. Hunderte von Internet-basierten Jobbörsen sind z.B. in Deutschland oder in Großbritannien aktiv. Die organisatorischen (Prozeßreichweite, Vermittlung von Freiberuflern bzw. Projektarbeit) und technischen (z.B. Agententechnologie) Möglichkeiten werden aber noch nicht breit genützt.

In virtuellen Arbeitsmärkten sind drei komplementäre Entwicklungspfade zu beobachten: Marktbasierte, netzwerkorientierte und hierarchische Koordination, wobei bspw. im Markt für Multimedia-Spezialisten Netzwerke am häufigsten sind. Ein Problem, vor allem in offenen virtuellen Märkten, stellt der Aufbau von auf Vertrauen beruhenden Beziehungen dar. Der klassischen Definition von Virtueller Organisation am nächsten kommen Pools von Freiberuflern, aus denen Teams für konkrete Projekte ausgewählt werden – bislang aber in einer 1:n-Beziehung zwischen einem Auftraggeber und den Mitgliedern eines bestimmten Pools, die ihrerseits z.T. auch wieder Kontakte zu Dritten wahrnehmen.

Je flexibler interne Arbeitszeitmodelle die Interessen von Arbeitnehmern und -gebern berücksichtigen, desto weniger sind Arbeitgeber auf Vergabe nach außen an Zulieferanten oder Freiberufler angewiesen. Die Zahl der Selbständigen (ohne eigene Mitarbeiter) nimmt zwar zu, macht aber nur einen kleinen Teil der insgesamt Berufstätigen aus. Da ihre Zahl in den weniger entwickelten Mitgliedsstaaten am höchsten liegt, ist davon auszugehen, dass sie mehrheitlich persönliche Dienste anbieten.

Die Mehrzahl der Telearbeiter verbringt nur einen kleinen Teil der Arbeitszeit außerhalb des Unternehmens, nur 6% arbeiten ständig zu Hause. Telekooperation mit externen Mitarbeitern ist verbreiteter bei Mitarbeitern von Unternehmen als bei Selbständigen. Demzufolge ist noch nicht erkennbar, daß ein wesentlicher Teil der heutigen Freiberufler zu e-lancers wird, d.h. sich der IT-Technologien zur Arbeitsvermittlung und Ausführung bedient. Stabilität und Kontinuität der Beschäftigungsstrukturen sind offenbar unterschätzt worden, sichtbare Entwicklungen sind weder einheitlich noch zeigen sie eine bestimmte Richtung.

1999 waren ca. 10,26 Millionen Fachkräfte im Bereich von Informationstechnologien, Elektronik und Kommunikation (ITEC) beschäftigt. Einer 7%igen Zunahme 1997-1999 in diesem Bereich stehen nur 3,5% Zunahme in den übrigen Berufen gegenüber. Nur ein Fünftel der ITEC-Arbeitsplätze war in der ITEC-Industrie selbst angesiedelt. Frauen sind im ITEC-Bereich nach wie vor unterrepräsentiert. 3.2 VIP (Voluntary Industrial code of Practice) VIP basiert auf der Bereitschaft internationaler Unternehmen, soziale Verantwortung und ethische Aspekte zu beachten, wenn IT-gestützte Arbeit nationale Grenzen überschreitet.

Ziele des Projekts sind Entwicklung und Diskussion solcher Aspekte, die Bereitstellung einer Datenbank im Internet zur Dokumentation dazugehöriger Prozesse und der dabei gewonnenen Erkenntnisse sowie die Erarbeitung eines ethischen Codes für grenzüberschreitende Arbeit und ihr Management. Wesentliche Probleme liegen in den verschiedenen Wertesystemen der beteiligten Stakeholder, die zudem zwischen Ländern und Märkten variieren.

Die Begleitforschung konzentriert sich auf Modelle, die verschiedene Sichten verbinden und die Kommunikation innerhalb des Projekts und mit den Teilnehmern aus der Wirtschaft verbessern können. Die erstmalige Entwicklung eines Verhaltenscodes für alle Beteiligten bei grenzüberschreitender IT-gestützter Arbeit kann die Sensibilität der Un-ternehmen vergrößern und als Richtschnur für ihr Verhalten dienen.

Industrielle Partner im VIP-Projekt sind die skandinavischen Unternehmen Ericsson Radio Systems AG, AstraZeneca AB und Sonera OY, weitere international tätige Unternehmen sind zur Mitarbeit eingeladen. Infomationen gibt es unter www.unomondo.org 3.3 EMERGENCE (Estimation and Mapping of Employment Relocation in a Global Economy in the New Communications Environment) Ziel des EMERGENCE employer survey war es festzustellen, in welchem Umfang Unternehmen eWork nutzen, wo und aufgrund welcher Merkmale sie ihre Telearbeiter auswählen. EMERGENCE wird gefördert i.R. des EU Information Society Technologies (IST) Programme. Weitere Informationen können abgerufen werden bei www.emergence.nu und bei www.employment-studies.co.uk

Einbezogen in die Telefonumfrage waren 7.268 Unternehmen mit mindestens 50 Mitar-beitern in 18 europäischen Ländern (den 15 Mitgliedstaaten sowie Ungarn, Polen und der Tschechischen Republik). eWork war definiert als jegliche Art von Arbeit, die entfernt von einem Betrieb mit Hilfe von IT und Telekommunikation ausgeführt wird, wobei nicht zwingend eine IT-Verbindung zwischen Arbeitsplatz und Betrieb vorliegen mußte.

Fast 50% aller befragten Einrichtungen praktizierten demnach irgendeine Form von eWork, der Hauptanteil fiel dabei auf Outsourcing, das mit Hilfe von Telekommunikation wahrgenommen wird. An 2. und 3.Stelle lagen eOutsourcing in der eigenen Region (34,5%) bzw. im eigenen Land (18,3%). Teleheimarbeiter in einem festen Beschäftigungsverhältnis waren nur mit 1,4% vertreten, Telezentren wurden nur von 0,9% genutzt.

Die %-Angaben nach Ländern variieren von 28% (Irland und Luxemburg) bis 76% (Finnland). In der Studie wird vermutet, dass die niedrigen Zahlen für Deutschland (31%), Frankreich (29%) und Großbritannien (42%) auf wirtschaftliche Strukturen und auf die hohe Verfügbarkeit unternehmensinterner Arbeitskräfte zurückgehen.

Bei der Verteilung auf betriebliche Funktionen wird Softwareentwicklung und -support mit 60%, kreative Tätigkeit mit 38%, Management, Training und Personalmanagement mit 19% und an 4.Stelle Kundenservice mit 18% angegeben. 21% der Unternehmen sind selbst Dienstleister; diese Zahl schwankt deutlich nach Ländern, sie liegt in Polen mit 67% am höchsten, in Griechenland (7%), Luxemburg (8%) und Irland (13%) am niedrigsten. Für Deutschland werden 19% genannt.

Kommentar der Stiftung: Da die unterschiedenen Arbeitsformen nicht exakt beschrieben sind, ist nur zu vermuten, dass in die o.a. 49% auch Arbeiten mit einfacher Telekommunikationsunterstützung (Telefon), z.B. in Call Centers, einbezogen sind. Auch wenn die Umfragen in der jeweiligen Landessprache von Muttersprachlern vorgenommen wurden, sind Mißverständnisse und damit unscharfe Ergebnisse in den Statistiken nicht ganz auszuschließen. 3.4 SANE (Sustainable Accomodation for the New Economy) Wissen im Unternehmen und der Einsatz von IT entscheiden über die Wettbewerbsvorteile der Zukunft. In Verbindung damit stehen flachere Hierarchien, schnellere Prozesse und kürzere Reaktionszeiten. In den Unternehmen wird die steigende Nutzung des vorhandenen Wissens bei reduzierten Kosten angestrebt.

Im zweijährigen Projekt SANE (wie 3.3 gefördert durch das IST Programme) werden die Auswirkungen dieser Entwicklungen auf Menschen, Prozesse und Räume untersucht. Der Fokus liegt auf der Schaffung nachhaltiger, Zusammenarbeit fördernden Arbeitsplätze für die europäischen Wissensarbeiter. Dabei sollen sowohl wirtschaftliche als auch soziale und umweltbezogene Aspekte einbezogen werden. Den Forschern ist dabei bewusst, dass Städte und Ballungszentren einerseits zwar deutliche Symptome nicht nachhaltiger Entwicklung zeigen, andererseits aber auch dank der Konzentration von Menschen und Aktivitäten Chancen zur Verbesserung genau dieser Situation eröffnen.

Angesichts der (bereits mehrfach angesprochenen) veränderten Arbeitsformen strebt SANE die interdisziplinäre Gestaltung eines Rahmenwerks für Arbeitsumgebungen an. Architekten, Stadtplaner, Innenarchitekten, Konstrukteure von Computern, Arbeitswissenschaftler, Informatiker und Vertreter anderer Disziplinen sind einbezogen. Das SANE Space Environment Model unterscheidet jeweils drei Räume am realen und virtuellen Arbeitsplatz: Den privaten Raum (individuell zu Hause, gemeinsam im Büro) mit Wissensbereitstellung im Intranet; den sog. privilegierten Raum (z.B. in Clubs) mit Extranet-Verfügbarkeit und dem Zugang zu Knowledge Communities; den öffentlichen, für jedermann zugänglichen Raum mit Internetzugang. Jedem Raum können typische Aufgaben, z.B. dem offenen Raum informelle Kommunikation und kurzzeitige Arbeit, zugeordnet werden. U.a. will SANE Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den realen und virtuellen Arbeitsräumen näher untersuchen. 3.5 FLEXWORK (flexible working- the smarter way of doing business) Auch FLEXWORK ist (vgl.3.3 und 3.4) ein Projekt im IST Programme. Das Projekt will insbesondere Unternehmen im Mittelstand die Facetten flexibler Arbeit nahebringen und sie mit geeigneten Unterlagen unterstützen (www.flexwork.eu.com). Einbezogen sind Arbeitsplätze und -zeiten, Führungsstile und -prozesse, Organisationsstruktur, Mitarbeiter-Fähigkeiten und -Kompetenzen, Vertragsbeziehungen zwischen den beteiligten Partnern und Arbeitsplatzkultur.

FLEXWORK stellt ein Handbuch, Erfolgsstories, Checklisten und Rahmenplanung, Hilfsmittel für die Arbeitsanalyse (z.B. FlexWheel), Management-Empfehlungen und regionale Workshops für Berater im Mittelstand bereit. Im Handbuch werden Auswahl geeigneter Aufgaben und Personen für die flexible Arbeit, Führungsfragen, technische Ausstattung, Fragen von Gesundheit und Sicherheit, virtuelle Teamarbeit, Schulung und Karriere, Vertrags- und sonstige juristische Fragen behandelt. Ein Vorgehensplan für die Einführung und eine Kosten-/Nutzenanalyse sind eingeschlossen. Da eine herkömmliche Nutzenanalyse aufgrund des Nichteinbezugs von qualitativem Nutzen allenfalls mittelfristig zum Ausgleich von Kosten und Nutzen führen könnte, werden auch Kriterien wie Produktivitätszuwachs, Unternehmensimage, Arbeitszufriedenheit in die Analyse einbezogen.

FLEXWORK arbeitet mit lokalen Institutionen in den EU-Mitgliedsstaaten zusammen und bietet die o.a. Leistungen für den Mittelstand kostenlos an. 3.6 THINK (Towards Handicap Integration Negotiating Knowledge) THINK beinhaltet ein v.a. auf portugiesischen Erfahrungen basierendes Konzept, das physisch Behinderte via eWork in die Arbeitswelt einbindet. 240 Betroffene aus Portugal, Spanien, Italien, Griechenland und Schottland werden über 22 Monate hinweg in geeigneten Aufgabenfeldern (Rechnungswesen, Übersetzung, Textverarbeitung, Web Design, Programmierung etc.) geschult und beschäftigt. Dabei ist auch grenzüberschreitende Zusammenarbeit eingeschlossen.

Verschiedene Statistiken informieren über die im Projekt realisierten eWork-Formen, akademische Vorbildung der Einbezogenen und ihr Einkommen im Projekt (wobei die Tabelle zum letzten Punkt auf S.41 Unklarheiten aufwirft: Das durchschnittliche monatliche Einkommen liegt demnach bei 57% der Betroffenen über 500.000 $). 3.7 FAMILIES (Work-family balance in the eWork era) Dieses IST-Projekt (vgl. 3.3ff) untersucht die Auswirkungen von eWork auf das Familienleben. Diese spielen eine wesentliche Rolle für die angestrebte höhere Erwerbsquote in der EU, besonders unter Frauen und älteren Berufstätigen.

Konzepte wurden erarbeitet und Daten gesammelt, deren Auswertung bis Ende 2001 geplant war. Über 100 Fallstudien zu eWork-Erfahrungen in vier Ländern (Irland, Italien, Deutschland, Dänemark) wurden unter Einbezug verschiedener Familienkonstellationen (Paare mit bzw. ohne Kinder, Alleinerziehende, Familien mit pflegebedürftigen behinderten oder älteren Mitgliedern) erarbeitet. Alternative eWork-Situationen in den Dimensionen Arbeitsplatz und -zeit sind berücksichtigt. Abgeleitet werden sollen Auswirkungen auf

– Kosten- und Nutzenverteilung zwischen Arbeit und Familie sowie innerhalb der Familie
– Arbeitsmarkt und Karrierewege
– Geschlechterrollen und Gleichstellung der Geschlechter
– Kinderbetreuung
– Sonderfälle (Alleinerziehende, Betreuung behinderter und alter Angehöriger)
– Konfliktbewältigung in den Familien
– Anforderungen an die IT- und Kommunikationsausstattung
– Eignung verschiedener eWork-Situationen für alternative Familienkonstellationen
– Fördernde Faktoren (Politik, Technologie, Sozialpartner, Dienstleistungen)

Erste Ergebnisse zeichnen sich ab. Wichtig sind z.B. Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsverteilung zwischen Firmensitz und Wohnung. Schichtarbeit steht teilweise, Arbeit auf Abruf offenbar grundsätzlich im Widerspruch zu familiären Anforderungen. Die Gründe für eWork variieren breit zwischen annähernd aufgezwungenen Lösungen, finanzieller Besserstellung, Karriereüberlegungen und familiengerechterer Tätigkeit. Die Abgrenzung zwischen häuslichen Pflichten und eWork zu Hause kann problematisch sein. eWorker mit Kindern arrangieren ihre Arbeit passend zu Krippen-, Kindergarten-, Schulzeiten bzw. zur Verfügbarkeit von Aufsichtspersonal zu Hause, d.h. sie arbeiten nicht simultan zur Beaufsichtigung ihrer Kinder!

In manchen Fallstudien hat sich eine gleichmäßigere Verteilung von Haushaltspflichten ergeben bis hin zur Bereitschaft eines männlichen Familienmitglieds, eWork als Chance für die außer-Haus-Karriere des weiblichen Partners zu betrachten. Generell spielen persönliche, soziale und organisatorische Aspekte eine deutlich größere Rolle als Technologien und ihre Verfügbarkeit. Training und Unterstützung in der Nutzung von Technik war fallweise aber trotzdem ein Problem. Neue Technologien können auch unterstützend eingesetzt werden: SMS-Kontakte zu Kindern, WebCams zur Beobachtung, Überwachungssysteme für Ältere und Kranke, etc. 3.8 TERRA2000 (The transformation of labour markets in the Networked Society – a Terra 2000 vision) TERRA 2000 ist ein EC 5th Framework Project und konzentriert sich auf die folgenden Fragen: Wie kann die Netzwerk-Gesellschaft zu einer neuen Ära führen? Wie können die immer breiter genutzten Kommunikationstechnologien eine Gesellschaft mit mehr Effizienz und Gleichheit fördern, wie kann Digital Divide (i.e. die zunehmende Polarisierung zwischen Technikkundigen und -unkundigen) vermieden werden? Wie können europäische Werte und daraus abgeleitete Politik eine nachhaltige Netzwerkgesellschaft entstehen lassen, wobei Umwelt-, ökonomische, soziale und kulturelle Sichten einzubeziehen sind?

In diesem Zusammenhang werden Szenarios erarbeitet; Modelle entwickelt, Daten und Analysewerkzeuge bereitgestellt; Diskussionen zur Thematik i.R. von EU-Konferenzen, akademischen Tagungen, partieller Mitarbeit an geeigneten Projekten etc. unterstützt.

Die Netzwerkgesellschaft kann (aber muss nicht zwingend) durch die Bereitstellung von Arbeit am Wohnort der Arbeitsuchenden Nachteile wirtschaftlich bedingter Migration abmildern oder beseitigen. Nicht übersehen werden darf, dass die Netzwerkgesellschaft langfristige Arbeitsverhältnisse mit ihren Vor- und Nachteilen für beide Partner reduzieren wird; Arbeitsuchende werden zusätzliche, unbezahlte Arbeit auf der Suche nach neuen Vertragspartnern zu leisten haben; als Folge kürzer Arbeitsbeziehungen werden sie aus Unternehmenssicht leichter austauschbar. Dadurch kann es notwendig werden, die traditionelle Aufgabe von Unternehmen, neben Arbeit und Einkommen auch Sicherheit und andere nicht-finanzielle Leistungen bereitzustellen, zunehmend auf öffentliche Institutionen, Kommunen oder neue Familien- und Arbeitsverbände zu übertragen.

TERRA2000 untersucht die Auswirkungen von neuen Technologien, Netzwerkgesellschaft und Globalisierung auf Motivation, Arbeitsmarktzugang und Fähigkeiten (nicht auf den technischen Bereich begrenzt) der arbeitenden Bevölkerung. Arbeitsmärkte verändern und vergrößern sich und müssen neu organisiert werden. Neue Fähigkeiten der Arbeitenden sind gefordert, u.a. hohe Reaktionsgeschwindigkeit auf Arbeitsangebote. Monolithische Unternehmen werden teilweise durch lose Netzwerke abgelöst, das Wissen von Top-Spezialisten ist via Netzwerk global verfügbar.

Auswirkungen können sein: Trennung von Arbeitsleistung und fester Beschäftigung, kurzzeitige Verträge; Vorteile durch Spezialisierung; Entstehen neuer Organisationen für Training, Arbeitsvermittlung und Leistungszertifizierung; Gewerkschaften als Arbeitsvermittler und Erbringer von Leistungen, die früher bei Arbeitsgebern lagen. Betroffene und interessierte Gruppen und Personen sind zur Mitarbeit an TERRA2000 aufgerufen, der Einstieg über die Website www.terra-2000.org wird empfohlen. 4 eWork – National Reports (S. 55 -137) 4.1 EU Member States (S. 55 – 120)

4.1.1 bis 4.1.15 berichtet in alphabetischer Folge mit unterschiedlichem Umfang über den eWork-Status in den Mitgliedsstaaten der EU. An dieser Stelle wird nur auf den deutschen Bericht näher eingegangen, für die übrigen EU-Staaten wird jeweils die am Berichtsende genannte WWW- bzw. eMail-Adresse als Anlaufstelle für weitere Informationen genannt. An anderen EU-Staaten Interessierte haben außerdem die Möglichkeit, sich die betreffenden Berichtsteile via WWW zu beschaffen (vgl. bibliographische Angaben am Beginn dieses Reports: via http://www.eto.org.uk)

4.1.1 Austria: http://www.zsi.at
4.1.2 Belgium: proactive@skynet.be
4.2.3 Denmark: http://www.uk.teknologisk.dk/183
4.2.4 Finland: carrefour@netsonic.fi + juhani.pekkola@unext.fi
4.1.5 France: nts@distance-expert.com + europe@distance-expert.com 4.1.6 Germany (S. 80 – 85) Den deutschen Bericht erarbeitet haben Karsten Gareis, Norbert Kordey und Werner B. Korte von der empirica GmbH, Bonn, per eMail erreichbar unter: <Vorname.Name>@empirica.com

In Deutschland ändert sich wie im übrigen Europa die Arbeitswelt, die Nutzung von ICT- Netzwerken (ICT: Information and communication technology) nimmt zu. Telearbeit, die in den 80er Jahren eingeführt wurde und sich im Laufe der 90er Jahre stärker durchgesetzt hat, wird nach und nach durch eWork ersetzt. Verteilte und mobile Arbeit wird immer selbstverständlicher. Trotz neuartiger Arbeitssituationen (hinsichtlich Arbeitszeiten, -verträgen, -orten und erforderlicher Fähigkeiten) sind nach wie vor die meisten Berufstätigen in Deutschland in einer Ganztagsbeschäftigung fest angestellt.

Auf Seite 81 werden eine Reihe von Indikatoren, auch i.V. zu anderen EU-Ländern dargestellt: Jeweils für Deutschland, für die besten bzw. die schlechtesten EU-Länder in Prozent Erwerbstätigen (die deutschen Zahlen sind für 1998/99 angefügt, in Klammern folgen die im gleichen Zeitraum besten bzw. schlechtesten Zahlen anderer EU-Länder:

Teilzeitarbeit: 20 % (NL: 38,8 – I: 7,4)
Selbständige: 4,5 % (GR: 15,5 – A: 2,1)
temporäre Arbeit: 5,0 % (E: 24,3 – LUX: 1,2)
Telekooperation: 31,1 % (FIN: 50,3 – E: 23,9)
freie Arbeitszeitwahl: 63 % (FIN: 77,2 – F: 48,7)
Schichtarbeit: 10,7 % (S: 25,0 – DK: 7,2)
Telework: 6,0 % (FIN: 16,8 – E: 2,8) Telearbeit ist 2001 in die Novellierung des deutschen Betriebsverfassungsgesetzes eingeflossen. eWork wird vielfach durch Betriebs- oder Rahmenvereinbarungen zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten bzw. Gewerkschaften geregelt. Die Bereitschaft zur selbständigen Einführung -ohne Rückgriff auf externe Beratung- hat zugenommen.

An einschlägigen Aktivitäten von Bund und Ländern werden genannt:
– Die „Initiative Telearbeit der Bundesregierung“ seit 1997, u.a. mit „Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit“ (http://www.iid.de/telearbeit/leitfaden)
– Die Initiative der Deutschen Telekom zur „Telearbeit im Mittelstand“, 1997
– Die Initiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie „Datensichere Telearbeit in kommunalen Verwaltungen (DATEL)“ als Teil des IT-Aktionsprogramms des Bundes vom September 1999
– Die „Anwenderplattform Telearbeit“ in Baden-Württemberg (http://www.anwenderplattform-telearbeit.de)
– „Zukunftsfähige Arbeitsforschung“, Bundesministerium für Wissenschaft und Bildung seit 2000/2001
– „Familienbewußte Personalpolitik“, Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

Hinsichtlich der technologischen Entwicklung wird auf ISDN- und ADSL-Flatrates sowie auf die zunehmende Verbreitung von Internet-Cafés hingewiesen. Erwähnt werden auch die durch die Finanzverwaltung konterkarierten Bemühungen deutscher Großunternehmen, ihren Mitarbeitern zu Hause PCs und Internetzugang kostenlos bereitzustellen. Auf Fallstudien zu erfolgreicher Telearbeit in Deutschland unter www.ecatt.com wird verwiesen.

4.1.7 Greece: katsanevas@groovy.gr
4.1.8 Ireland: www.telework.ie + www.bealtaine.ie
4.1.9 Italy: fabrizio.davide@telecomitalia.it + mariavittoria.santoni@tilab.com + mariacristina.brugnoli@tilab.com
4.1.10 Netherlands: Kitty.de.bruin@telewerkforum.nl
4.1.11 Portugal: www.apdt.org
4.1.12 Spain : Michel.Ickx@wanadoo.fr + adachao@e-netfinger.com
4.1.13 Sweden: Paavonen@algonet.se
4.1.14 United Kingdom: analytica@dial.pipex.com + Andy.lake@hop.co.uk + Teleworker@compuserve.com 4.2 Other countries (S. 121 – 137) Sieben Nicht-EU-Länder sind im Bericht ebenfalls mit ihrem eWork-Status beschrieben. Auszüge werden hier nur für die USA und für Japan angeboten, zu den übrigen Ländern werden wie unter 4.1 die entsprechenden Websites bzw. eMail-Adressen angeben. Bei spezifischem Interesse zu einem bestimmten Land wird wiederum auf die Möglichkeit, den vollständigen EU-Bericht aus dem Web herunterzuladen verwiesen. (http://www.eto.org.uk)

4.2.1 USA
Verfasser ist Jack Nilles (einer der frühesten Promotoren von Telearbeit!), Jnilles@jala.com + www.jala.com

Nach wie vor sind die Vereinigten Staaten führend bei der Anzahl der Teleworker. Westeuropa insgesamt holt aber auf, Finnland, Schweden und die Niederlande haben schon heute einen höheren Anteil von Telearbeitern bezogen auf die arbeitende Bevölkerung.

US-Zahlen aus dem „2000 Telework America survey“ (www.telecommute.org) sind: 13,8 Millionen Teleheimarbeiter, 1,8 Millionen in Telezentren, 0,9 Millionen alternierend in Telezentren und zu Hause arbeitende Personen, zus. also 16,5 Millionen Personen. 17% aller Befragten betrieben Telearbeit erst seit maximal einem Jahr, Schätzungen gehen demzufolge von einer jährlichen Zuwachsrate gegen 20% aus und nehmen für das Jahresende 2000 bis zu 24,9 Millionen Telearbeiter in den USA an. Für 2010 schätzt Nilles runde 40 Millionen US-Telearbeiter.

Die Telearbeiter selbst gingen von einem durchschnittlichen Produktivitätszuwachs von 15% aus, mit den Vorgesetzten konnte die Studie dazu keine Zahlen fixieren (Gründe sind leider nicht genannt). Die Mehrzahl der erfahrenen Telearbeiter will bei dieser Arbeitsform bleiben, auch im Falle eines Arbeitswechsels. 28% der befragten Nicht-Telearbeiter gaben an, ihre Arbeit erlaube teilweise Telearbeit, 38% wünschten sich diese. Interessant ist, dass die Zahl der an Telearbeit Interessierten, die fehlendes Interesse ihres Arbeitgebers beklagen, i.V. zur 1999-Umfrage zugenommen hat.

Die Vertragsgestaltung der Befragten in den USA ergab: 53% sind festangestellt, 13% arbeiten innerhalb eines Vertrags, 9% sind „home business operators“ (es ist nicht erkennbar, was genau damit gemeint ist); 24% sind selbständig. Mehr als die Hälfte arbeitet in Unternehmen mit mehr als 1.500 Mitarbeitern. 63% sind männlich, das Durchschnittsalter beträgt 38 Jahre, das Durchschnittseinkommen liegt zwei Drittel über dem von Nicht-Telearbeitern. 54% arbeiten in Führungs- oder Spezialisten-Positionen. Lokale Vorgesetzte sind selten.

Die durchschnittliche Reduzierung pro Jahr für Fahrten zur Arbeitsstätte liegt bei 4.100 km. Ein Trend zum Umzug von größeren Städten aufs Land konnte 2000 nicht beobachtet werden.

4.2.2 Japan
Autor: Wendy Spinks, Science University of Tokyo. Spinks@ms.kagu.sut.ac.jp

Im Zuge der kritischen wirtschaftlichen Situation in Japan ist ein Teil der Unternehmen bemüht, die Personalpolitik zu ändern und in diesem Zusammenhang auch flexiblere Arbeitsformen einzuführen. Als Beispiel wird NKK Steel angeführt, wo im März 2000 Management by Objectives und leistungsbezogene Zahlung avisiert worden sind.

Die vierte Umfrage der Japan Telework Association 2000 zur Telearbeit ergab eine Gesamtzahl von 2,46 Millionen Telearbeitern (zu Hause oder in Telezentren). Die Vorhersage für 2005 liegt bei einer Zunahme auf 4,45 Millionen.

Das gemeinnützige Japan Institute for Workers’ Evolution hat im April 2000 ein neues Förderprogramm für Teleheimarbeiter aufgelegt, das ein kostenloses Handbuch, Seminare und Beratung, auch in juristischen Fragen, anbietet. Ein Internet-Portal ist geplant. Die Japan SOHO Association (SOHO: Small Office / Home Office) arbeitet als Lobby für selbständige Telearbeiter und bietet ebenfalls verschiedene Dienstleistungen an. Relevante Tagungen finden statt, Preise werden vergeben.

4.2.3 Canada: Bob Fortier, President Canadian Telework Association. bobf@ivc.ca

4.2.4 Poland: Marek Bednarski, Institute of Labour and Social Studies. instprac@it.com.pl

4.2.5 Hungary: Csaba Mako, Hungarian Academy of Science. mako@ntt.hu

4.2.6 Turkey: Asuman Dogac, Middle East Technological University. asuman@srdc.metu.edu.tr

4.2.7 Slovenia: Davorin Rogina, A.L.P. PECA. davorin.rogina@alpecca.si 5. New Directions for Research and Technological Development (S. 138 – 147) 5.1 New EU research projects Forschung im Bereich eWork ist innerhalb des 5. „EU Framework for RTD“ (RTD wird im Glossary nicht erklärt) in 2. „Key Action of the Information Society Technology programme“ eingebunden.

Eine Reihe von Projekten wird vorgestellt: Mobile eWork, Sustainable workplace design, eWork, New Perspectives for work and business: Economic, legal and social research. 5.2 Research in support of the eEurope Action Plan Hier werden Projekte zur Verfolgung von Indikatoren und Benchmarking sowie zur Arbeit in der Wissensgesellschaft vorgestellt. 5.3 Research Priorities in WP2001 Gestärkt werden sollen personalisierte Kontakte zwischen IST-Anwendungen bzw. IST-Dienstleistungen. Technologische Entwicklungen sowohl im Kommunikationsbereich als auch im Bereich der Software-Protokolle (insbesondere neue IP-Versionen) sind zu verfolgen. Weiter werden genannt: In Geräte eingebaute Technologien und ihre Integration in Prozesse und Arbeitsplätze; Vorantreiben mobiler und drahtloser Technologie und ihre Einbindung in das eBusiness; Entwicklung von Middleware und Einsatz von Softwareagenten; Methoden und Werkzeuge i.Z. mit der Entwicklung und Präsentation von Inhalten (Content); Stärkung von Vertrauen und Sicherheit; Entwicklung von Demonstrations- und Anwendungsbeispielen für die IST-Produkte und Dienstleistungen. Sozial- und Wirtschaftspolitik sind dabei besonders zu beachten.

Besonders hervorgehoben wird: „Ziel der Key Action zu New Methods of Work bleibt, Technologien für die Informationsgesellschaft zu entwickeln, die es europäischen Berufstätigen und Unternehmen, insbesondere im mittelständischen Sektor, ermöglichen ihre globale Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und gleichzeitig die Qualität des Arbeitslebens zu steigern. Durch den Einsatz von IT sollen bisher hemmende Faktoren in Organisation und Arbeitsmethoden, wie sie z.B. räumliche Distanz und Zeit darstellen, überwunden werden. Besondere Aufmerksamkeit soll dabei den sozialen Auswirkungen neuer Arbeitsmethoden, insbesondere auf Gleichstellung und Lebensqualität, zukommen.“ 5.4 New research perspectives for 2002 Key Action II unter dem Framework Programme 6 soll diese Ansätze weiter vertiefen. Der Schwerpunkt liegt auf der Unterstützung mittelfristig erfolgreicher Projekte. Einsatzbereiche sind Technologien für sichere Verschlüsselung, innovative Technologien für eWork-Arbeitsplätze, angewandte Forschung im eBusiness, Wissensmanagement in Organisationen, soziale und ökonomische Forschung.

Für drei Action Lines können ab November 2001 Anträge gestellt werden:
– Strategic roadmaps for applied research (strategische Konzepte für angewandte Forschung in den genannten Bereichen),
– Exploratory high risk / long term research (Erkundung riskanter / langfristig zu betrachtender Konzepte im Forschungsbereich)
– Consolidating eEurope (Schaffung eines eEuropa durch höhere Flexiblität in der Arbeitsorganisation und am Arbeitsplatz, u.a. durch Bereitstellung von eWork-Einrichtungen in den Gemeinden. Bevorzugt sind mittlere bis große Projekte mit hoher Unterstützung durch lokale Institutionen und Organisationen). 5.5 Das 6. Framework Programme (2003-2006) Für das 6. Rahmenprogramm wurden sieben Themenbereiche vorrangig vorgeschlagen:

– Information Society technologies (Technologien für die Informationsgesellschaft) mit Konzentration auf die Herausforderungen von Arbeit und Wirtschaft (inkl. eWork und Telelearning) sowie Wissensmanagement
– Citizens and Governance in the European Knowledge-based society (Bürger und Regierung in der Europäischen Wissensgesellschaft) mit dem Schwerpunkt auf alternativen Wegen zu Erwerb, Verteilung und Nutzung von Wissen und dessen Einfluß auf die ökonomische und soziale Entwicklung
– Anticipating the EU’s scientific and technological needs (Prognosen zu Europas wissenschaftlichem und technischem Bedarf) 6. eWork Agenda – Major Acitivies in 2000 – 2001 (S.148–154) 6.1 TELeWORK 2001, 12.-14.9.2001 in Helsinki (Konferenzergebnisse liegen vor und sind ins Wissensportal aufgenommen worden) 6.2 eWeek 2001 – 5th to 12th November eWeeks in Europa gibt es seit 1995, in ihrem Rahmen sind mehr als 500 Veranstaltungen mit über 60.000 Teilnehmern durchgeführt worden und mehr als 1000 Veröffentlichungen in der Presse erschienen. Die eWeek soll die sonstigen Aktivitäten verstärken und bekannt machen. Informationen gibt es bei www.etw.org 6.3 eWeek Awards (Preisverleihung i.R. der eWeeks) Sechs Preise werden in verschiedenen Kategorien vergeben für Bestleistungen in:
– eInnovation in großen Unternehmen
– eInnovation im Mittelstand
– Initiativen für besondere Personenkreise (Behinderte, Ältere, Frauen, Minderheiten)
– Initiativen in der regionalen Entwicklung
– Beitrag zum öffentlichen Bewusstsein für eWork
– Technologie oder Dienstleistung
Die Antragstellung ist beschrieben, wird aber mangels Relevanz zum aktuellen Zeitpunkt hier nicht aufgenommen List of Annexes (S.155-206) Annex 1: European eWork Week 2000 (S.157–162)
Ein Bericht über die eWeek 2000 vom 31.10.-7.11. mit den Aktivitäten in den verschiedenen EU-Mitgliedsstaaten. Für Deutschland sind erwähnt eine Konferenz der Universität Osnabrück am 2.11.2000 (Telework – Neue Möglichkeiten für Mitarbeiter und Unternehmen) sowie Präsentationen der Deutschen Telekom (Home Office & Easy@work) während der Systems in München. Die eWork-Award-Preisträger werden aufgeführt.

Annex 2: European Projects (S.163–192)
Vorstellung von über 70 EU-Projekten im Bereich eWork, jeweils auf ca. S Seite mit Kurzbezeichnung, Name, Programmzugehörigkeit, Projektlaufzeit, Inhalt und Kontaktadressen.

Annex 3: On Line European eWork Sites (S.193–196)
Internetadressen geordnet nach folgenden Themengebieten und innerhalb des Gebiets nach Mitgliedsstaaten:
1. Telework Association Sites
2. Weitere spezielle bzw. lokalsprachliche Websites in den Mitgliedsstaaten
3. Allgemeine Telework-Sites (inkl. der EU-Kommission, statistische Sites, Foren und Tagungen, eWeek etc.)
4. Europäische RTD-Projektsites (RTD?)
5. Internationale Sites

Annex 4: Definitions and Glossary (S.197–202)
Dieser Anhang enthält Definitionen zu eWork-Begriffen (von Telework bis Telecooperation) und ein alphabetisches Verzeichnis von Begriffen inkl. Abkürzungen (WWW und einige andere sehr bekannte Begriffe werden unnötig erläutert, dagegen fehlt z.B. die Abkürzung RTD – Research ? Development?)

Annex 5: Publications (S.203–206)
Diese sind gegliedert nach Publikationen der EU Kommission, sonstigen Publikationen, relevanten Zeitschriften, Telework Associations in Europe (ohne Publikationen – aber mit Adressen und soweit vorhanden nochmals mit ihren Websites)

Elektronisch verfügbar unter http://www.sibis-eu.org Inhaltsverzeichnis:

1 Executive Summary
2 Introduction
3 Identification of the Indicator Framework und Hierarchy
3.1 Skills
3.2 Work organisation
3.3 Structure and outcomes of employment
3.4 Suggestions for compound indicators
4. Analysis of Data
4.1 Skills
4.2 Work organisation
4.3 Structure and outcomes of employment
4.4 Preliminary results of compound indicator calculation
5. Further developments
5.1 Skills
5.2 Work and work organisation
5.3 Structure and outcomes of employment
6 Conclusions
7 Annexes
8 Bibliography
9 Methodology of the survey Inhaltsbeschreibung Der englischsprachige Report stellt eines der Hauptergebnisse des SIBIS-Projekts (Statistical Indicators Benchmarking the Information Society) dar, das die Europäische Gemeinschaft im Rahmen des IST-Programms (Information Society Technology Programme) von 1998 bis 2002 gefördert hat.

Im Kapitel 1 Executive Summary wird der Bedarf an aktuellen Daten über die Informationsgesellschaft wie innovative IT-Unterstützung bei der Arbeit, Telearbeit, IT-Kenntnisse und -Fähigkeiten, Beschäftigungszahlen im IT-Sektor etc. begründet. Die vorliegenden Ergebnisse sollen den Einblick in diese Sachverhalte in der EU über neu entwickelte und abgestimmte Kennzahlen verbessern.

Vier Bereiche werden unterschieden und -in dieser Beschreibung beispielhaft- mit Kennzahlen vorgestellt:

1. Skills in the Information Society (Aufgabenbezogene Schulung; Nutzung von e-learning; Zugang von Mitarbeitern zu e-mail, Internet und Intranet)

2. Work organisation in the Information Society (Management by objectives; Formen von Telearbeit; Tele-Heimarbeit; mobile Telearbeit; Tele-Kooperation)

3. Outcomes of employment wie Arbeitszufriedenheit, Balance zwischen Arbeit und Familie u.Ä.

4. Structure of IT-related employment

Zur Bedeutung des Bildungspersonals.

Ergebnisse einer qualitativen empirischen Erhebung

von Behrendt, E.; Ulmer, P.; Müller-Tamke, W.
(19.06.2004) Wissenschaftliche Diskussionspapiere Heft 68. Schriftenreihe des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB), 38 Seiten, Bonn 2004
Download (kostenlos) als PDF via http://www.bibb.de (Publikationen > Veröffentlichungen im Internet > Wiss. Diskussionspapiere)Inhaltsverzeichnis:
1. Zusammenfassung in zehn Thesen: Neue Kompetenzen für das Bildungspersonal – Vom Lernbetreuer zum Produktmanager Bildung
2. Einleitung: Die Rolle des Bildungspersonals in mediengestützten Lernarrangements
3. Empirische Erhebung zu Formen der personalen Unterstützung bei netzgestützten Qualifizierungsmaßnahmen
3.1 Auftrag und methodisches Vorgehen
3.2 Untersuchungsergebnisse
4. Anhang (Interviewthemenliste und -leitfaden)
5. Literaturhinweise 1 Zusammenfassung in zehn Thesen (gekürzt): Neue Kompetenzen für das Bildungspersonal – Vom Lernbetreuer zum Produktmanager Bildung Vorbemerkung:
Es handelt sich um eine qualitative empirische Untersuchung auf der Grundlage von 50 Gesprächspartnern in der Wirtschaft und 36 dokumentierten Interviews. Eine Aussage über die quantitative Bedeutung onlinegestützter Lernformen in der Praxis wird ausdrücklich ausgeschlossen.These 1
Für den Erfolg netzbasierten Online-Lernens ist das betreuende Personal von zentraler Bedeutung

These 2
Die Kompetenz, als Ausbilder oder Trainer in Präsenzgruppen professionell arbeiten zu können, ist Voraussetzung für einen guten Teletrainer und Teledesigner

These 3
Der Umgang und eigene Erfahrungen des betreuenden Bildungspersonals mit virtuellen Lernformen sind von zentraler Bedeutung und laufend zu gewährleisten

These 4
Zusatzausbildungen für das betreuende Personal sind meist sehr umfassend und für viele Unternehmen zu lang. Differenziertere Angebote sind wünschenswert.

These 5
e-Learning in Form des Online-Lernens zeichnet sich als dominante Entwicklung der nächsten Jahre ab (Die Autoren beschreiben unter 3.2.1 die vorgefundenen Formen netzgestützter Qualifizierungsmaßnahmen in fünf Typen sehr plastisch).

These 6
Das Bewusstsein dafür, dass e-Learning tradierte Verhaltensweisen der Menschen verändert, muss gestärkt werden.

These 7
Neue Lernlösungen müssen wie herkömmliche Präsenzangebote stärker marktorientiert und unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten entwickelt und beurteilt werden. Das verlangt Produktmanager für e-Learning.

These 8
Netzbasierte Online-Lernformen können für benachteiligte Zielgruppen (Schichtarbeiter, Behinderte, Frauen …) eine wertvolle Ergänzung zu anderen Bildungsangeboten sein, z.T. überhaupt erst den Zugang zu beruflichem Wissen ermöglichen.

These 9
Onlinebasierte Lernformen stellen die Kultur und Organisation der Unternehmen vor eine grundlegend neue Situation, die interne Abläufe und Prozesse verändert. Dazu nötig ist -bisher kaum vorhandenes- Bildungsmanagement; in der Studie wird die Rolle des Telemanagers beschrieben, der i.d.R. für das gesamte e-Learning-Business zuständig ist.

These 10
Insgesamt fehlt es in den Unternehmen und bei den Bildungsträgern meist an der Einsicht, dass mit e-Learning kulturelle Veränderungsprozesse dauerhaft gestaltet werden müssen. Das erfordert Change Management und Organisationsentwicklungsprozesse.

Sie können den Vortrag als pdf-Datei erhalten unter http://www.humatics.de
wenn Sie auf der Startseite auf der linken Leiste Vorträge anklicken.

Der Autor hat für Anfang 2004 eine aktualisierte Überarbeitung in Aussicht gestellt, über die wir Sie bei Verfügbarkeit informieren werden.

– Traditionelles e-learning, bei dem Sachkenntnisse erworben werden, die nicht unmittelbar in die Realität umsetzbar sind, und

– Szenario-basiertes e-learning, bei dem der Lernende konkrete Situationen anschaulich dargestellt erhält und darauf basierende Entscheidungen zu treffen hat, deren Ergebnisse anschließend kommentiert werden.

Der Autor vergleicht die beiden e-learning-Formen und verdeutlicht, warum ihre Kombination empfehlenswert ist: Bevor bestimmte Szenarios präsentiert werden können, müssen Grundkenntnisse vermittelt werden. Er beschreibt das szenariobasierte e-learning an konkreten Beispielen und schildert die Vorgehensweise bei der Entwicklung und Evaluation solcher Szenarios.

Es wird festgestellt, dass die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Geschäfts- und Verwaltungsprozesse in zunehmendem Maße durch Software abgewickelt wird. Ähnliches gelte für die Leitungsfunktionen Kommunikation, Koordination und Kooperation. Die Führung von Menschen und die Regelung der Prozesse werde aber nach wie vor direkt von Menschen wahrgenommen – und das sei wünschenswert und im Sinne einer humanen Nutzung der Informationstechnologie. Die Entwicklung könnte aber zu einem Übergang der Führungsrolle vom Menschen an eine „digitale Spezies“ führen.