Seit einigen Jahren gibt es nun künstliche Intelligenz (KI). Sie kann als Werkzeug und Unterstützung für unser Hirn und für unsere Geisteskraft dienen.

Manchmal wird mit Hinweis auf die Darthmouth-Konferenz im Sommer 1956 behauptet, es gäbe sie schon lange. Das mag uns als lang erscheinen, vor allem wenn wir danach geboren sind. Gemessen an der Zeit, in der wir Menschen mechanische Werkzeuge verwenden, die unsere Kraft oder Geschicklichkeit unterstützen, ist es aber sehr kurz. Wie lange haben wir Menschen doch gebraucht, wirklich gute Werkzeuge herzustellen oder Maschinen, die uns gleichförmige Arbeit abnehmen und doch sehr präzise und schnell arbeiten!

Seit wenigen Jahren ist KI nun mit dem deep Learning in großen Neuronalen Netzen (NN) wesentlich leistungsfähiger geworden. Diese Leistung frisst aber auch viel elektrische Energie. Einige Größenordnungen mehr als z.B. unser menschliches Hirn bei gleicher Leistung benötigt. Die Technik muss noch wesentlich besser werden.

Wissenschaftler des Massachusetts Institute of Technology (MIT) haben eine Art künstlicher analoger Synapsen entwickelt, die in Zukunft eine signifikant höhere Rechenleistung bei einem geringeren Energieverbrauch ermöglichen sollen. Sie wollen es in neuartigen tiefen Neuronalen Netzen einsetzen und nennen es dann analoges Deep Learning (ADL). Angeblich sind diese neuen Synapsen etwa eine Million Mal leistungsfähiger als die bisher verwendete Technik – jedenfalls gemessen am Energieverbrauch. Aber wie funktionieren sie?

Dazu stellen wir uns ein tiefes Neuronales Netz vor: Es besteht aus vielen hintereinander angeordneten Schichten (Perzeptron) von Neuronalen Knoten. Bisher ist in jedem Knoten ein kleiner Computer, der die Ausgangs-Signale aus sehr vielen Knoten der davor liegenden Schicht erhält. Diese (sehr vielen) Signale multipliziert er mit einem in seinem Speicher abgelegten bestimmten Gewicht, je nachdem von welchem Knoten sie kommen, addiert sie auf und teilt das Ergebnis durch die Anzahl der davor liegenden Knoten (grob dargestellt). Bei Training werden die Gewichte solange systematisch verändert, bis das NN die Aufgabe gelernt hat. All das ist sehr rechenintensiv, braucht Zeit und vor allem viel Energie zum Rechnen.

Die Forscher am MIT haben dieses aktive Verrechnen der von der davor liegenden Schicht eingehenden Signale nun durch veränderbare Widerstände ersetzt, die wesentlich kleiner sind, deutlich weniger Energie benötigen und vor allem auch sehr viel schneller sind: Insgesamt eine Million mal besser. Damit haben sie die Kontaktstellen (Synapsen) im Hirn nachgebaut, die prinzipiell ähnlich funktionieren. Im biologischen Hirn sind sie aus organischen Proteinen gebaut, die CA-Ionen beim Übergang steuern. Die Techniker setzen dafür anorganisches Phosphorsilikatglas ein. Beim Lernen wird dessen Widerstand verändert.

Technischer Fortschritt. Na und?

Durch geringeren Energieverbrauch werden sie besser einsetzbar. Durch Verkleinerung (Widerstände statt Rechner) werden sie preiswerter, für jedermann erschwinglich. Durch weiteren allgemeinen Fortschritt werden sie intelligenter (=schlauer). Und wenn dann auch noch verschiedene NN kombiniert werden und das auch mit normalen Rechnern, werden sie immer universeller einsetzbar.

Also: Es geht rasant voran und ein Ende ist nicht abzusehen.

Wie unsere sonstigen Werkzeuge und Kunstbauten unsere menschliche Gesellschaft durchgreifend verändert haben, werden dies erst recht NN tun – nur viel schneller. Wir Menschen wollen dabei aber nicht unter die Räder kommen, wie das manche Wissenschaftler prophezeien. Also was tun?

1. Aufklären und die Menschen einbeziehen
2. Nicht immer alles gleich ausprobieren, was man sich technisch so alles ausdenken kann.
   Es könnte gefährliche Folgen haben. Also: langsam und bedächtig dran gehen.
3. Und sich klar machen: Wir haben Zeit, denn wir nagen nicht mehr wie früher am Hungertuch.
   Kapitalistischer Wettkampf kann sich da sehr schädlich auswirken mit wirklich fatalen Folgen.

Michael Mörike, Vorstand der Integrata-Stiftung

Dies ist ein Plädoyer dafür die eigene Meinung zum Datenschutz, Privatsphäre und Freiheit zu überprüfen, insbesondere im Hinblick auf zwei essenzielle Fragen.

Die erste Frage, der sich jeder generell stellen sollte: „Wie wollen wir eigentlich unser Leben gestalten, was ist ein gutes Leben – wie oft denken wir nach über unsere Wünsche und Vorstellungen.“

Die zweite Frage, die damit im Prinzip einhergeht: „Sind wir heute besser manipulierbar, ist uns überhaupt bewusst, dass dies theoretisch sein könnte – und wem kann dann eigentlich noch vertraut werden.“

Mit fortschreitender Digitalisierung ist meines Erachtens angebracht sich nicht nur mit diesen beiden Themenstellungen näher zu befassen, sondern auch schon damit, wie viel Freiheit wir bereit sind aufzugeben für ein Mehr an Komfort. Dies lässt sich gut an „The Edge“ – einem Bürohaus in Amsterdam diskutieren: Es gilt als eines der nachhaltigsten Gebäude der Welt, weil alles vernetzt ist und sich daraus sehr viel Potenzial für intelligente Steuerungssysteme ergibt. Nicht nur, dass sich hier mehr Energie produzieren lässt als die Mitarbeiter verbrauchen – bis hin zur Bewässerung der Pflanzen ist alles smart. Auch im Alltag der Mitarbeiter: Ihnen wird zum Beispiel täglich der zum Zeitplan passende Arbeitsplatz zugewiesen, automatisch das Parkhaustor geöffnet und der Kaffee so zubereitet, wie sie ihn am liebsten trinken. Alles, was ein Angestellter tut, wird registriert – von der Temperatureinstellung im Büro bis hin zum Gang auf die Toilette. So weiß „The Edge“ – und damit letztendlich der jeweilige Arbeitgeber – dank Big Data, theoretisch alles über Jeden, zumindest im Büro. Aber es kommt noch ein weiterer Aspekt dazu – wenn alles automatisiert passiert, ist es ziemlich aufwändig eine Routine zu durchbrechen, also wird dies eher vermieden, um die eigenen Kräfte zu schonen. Problematisch ist nur, dass der Mensch eigentlich ein nicht-lineares Wesen ist – dies bedeutet, dass Entscheidungen aufgrund von bestimmten Umständen jeweils komplett gegensätzlich getroffen werden können, also nicht mit dem gewohnten Verhaltensmuster übereinstimmen. Präzise ausgedrückt: Jedermann kann sich jederzeit vollkommen anders entscheiden, als er das in der Vergangenheit getan hat.

Doch noch einmal zurück zum Aspekt des Komforts – wie beispielsweise in „The Edge“ geboten. Dies mag für die einen ein Traum sein, für andere ist die ständige Überwachung jedoch ein Alptraum. Wer hat Recht, wie lässt sich das ermitteln und wie kann der Einzelne sein individuelles Recht umsetzen? Noch müssen viele Einsatzmöglichkeiten der Technologie nicht diskutiert werden, da existierende Datenschutzgesetze deren ausschweifender Nutzung per se einen Riegel vorschieben. Andererseits sind die Datenmengen, die so manches Unternehmen über seine Nutzer gesammelt, um Profile daraus zu erstellen und Kaufanreize zu motivieren auch schon ein guter Grund, ins Grübeln zu kommen. Hierzu eine Information am Rande: Durch den Informationskapitalismus „weiß ein einziges Unternehmen genau Bescheid über den geografischen Aufenthaltsort einer Person aufgrund jeweils aktualisierter Bewegungsprofile, dessen finanzielle Lage, aber auch über sexuelle Präferenzen sowie politische Überzeugungen und hat insgesamt mehr Informationen bezüglich der Zukunftspläne jedes Einzelnen als die CIA, die KGB-Nachfolgeorganisation sowie der Mossad zusammen“ [1].  

Diese Fakten müssten doch tatsächlich ernsthaft zum Nachdenken anregen, nicht zuletzt darüber, warum manch einer den Datenschutz eher als Hemmnis denn als Schutz seiner eigenen Persönlichkeitsrechte sieht.

Von daher denke ich, dass Regeln und Gesetze als Basis für die Einigung auf ein Grundverständnis auch weiterhin wichtig bleiben werden. Allein unter dem Aspekt, dass die Möglichkeit des Guten unmöglich vom Risiko des Übels zu trennen ist und jeder Technologie auch das Potential für eine missbräuchliche Verwendung innewohnt. Hinzu kommt, dass die Technik sich einfach zu schnell entwickelt, als dass der Mensch das Ausmaß der Anwendungen vollends begreifen kann. Viele Deutsche sehen dies wohl ähnlich, denn sie sind mehrheitlich – wie verschiedene Umfragen belegen – der Meinung, dass Unternehmen in der Pflicht stehen Richtlinien für den Datenschutz aufzustellen und einzuhalten  

Verständlich, denn es geht beim Datenschutz nicht darum, Daten ihrer selbst willen zu schützen. Es geht vielmehr um den Schutz der Privatsphäre der Personen, denen die Daten zugeordnet werden. Diese müsste im Grunde genommen als fundamentales Menschenrecht anerkannt werden, weil doch dem Einzelnen die Entscheidung darüber zugestanden werden sollte, was er von sich preisgeben möchte. In der überwiegend analogen Welt lässt sich dies noch umsetzen – zum Beispiel, indem alles getan wird, dass Daten über ein Krankheitsbild, die ein Arzt erhebt nicht in falsche Hände geraten. Dieser Anspruch besteht beim Surfen im Web de facto nicht – die Recherche zu dem eigenen Krankheitsbild fließt einfach in das Profil ein und Ergebnisse daraus können uneingeschränkt verwendet werden. Doch warum vergrößern sich trotzdem jeden Tag kontinuierlich die Datenmengen bei bestimmten Unternehmen? Das hängt keinesfalls nur mit der – für Viele unklaren – Definition des Begriffs „Datenschutz“ zusammen, sondern auch mit den absichtlich kaum vorhandenen Möglichkeiten, sich zur Wehr setzen zu können und letztendlich wird dem Fatalismus das Spielfeld überlassen. Hier muss der Staat eingreifen und Spielregeln festlegen, damit die wirtschaftlichen Interessen nicht die Grundrechte der Bürger aushöhlen.

Aber die Bürger können sich nicht nur auf den Staat verlassen – denn manchmal möchten die Regierenden auch von der verbotenen Frucht naschen. Zum Beispiel in China, wie die Einführung des „citizen score“ zeigt. Hier wird jede noch so kleine, digital nachvollziehbare Handlung erfasst und mittels intelligenter Analysemechanismen zur Bewertung einer Person verwendet.

An diesem Bespiel wird spätestens klar, dass zum einen Jeder für die Gestaltung der Gesellschaft in der Verantwortung steht – es aber andererseits ohne Datenschutz keine freien eigenständig denkenden Individuen geben kann und somit auch keine in Demokratie lebende Gesellschaft.

[1] U. Coester: „Digitale Ethik – ein Problem in der Marktforschung? Ja, definitiv – denn wir müssen die Chancen und Risiken abwägen…“, in „Marktforschung für die Smart Data World – Chancen, Herausforderungen und Grenzen“ Springer Gabler, Wiesbaden 2020

Autorin: Ulla Coester, xethix Empowerment, Köln
Beraterin & Moderatorin Digitale Vertrauenswürdigkeit & Ethik/Digitales Management,
Lehrbeauftragte Hochschule Fresenius Köln,
Mitwirkende Normungsroadmap KI|AG Grundlagen 

Lesen Sie zur Vertiefung gerne auch „Fragen bezüglich der digitalen Zukunft -zweiter Teil“ von Ulla Coester (externer Link).

Das Thema Digitalisierung polarisiert. Vielen geht der Prozess nicht schnell genug: Wir nutzen die Chancen nicht und werden international abgehängt. Warum werden so viele (rechtliche und ethische) Hürden aufgebaut, wo der Nutzen doch so evident ist? Andere formulieren Sorgen: Wie behalten wir Menschen die Kontrolle, sowohl über den sich beschleunigenden Prozess als auch über die dabei entstehenden Lösungen? Könnten autonome, intelligente Maschinen eines Tages uns Menschen kontrollieren? Ein Blick hinter beide Argumentationen lohnt sich.

Bei den Argumenten der Befürworter von KI finden wir viele Aspekte von „Profit“. Und zwar nicht nur im Sinne von Geld, das sich mit Digitalisierung gewiss verdienen lässt. Befürworter verweisen zu Recht auf den materiellen Nutzen und die Vorteile, die KI mit sich bringt. Ein einfaches Beispiel: Dass ich diesen Beitrag auf einem Notebook bequem schreiben, per E-Mail schnell transferieren und auf diesem Blog breit veröffentlichen kann, stiftet materielle Nutzwerte. Darüber hinaus gibt es auch Nutzwerte von „Gewinn“, die sich nicht materiell fassen lassen und dennoch erkennbar sind. Bei meinem Beispiel: Die Gedanken, die ich auf dem PC schreibe, kann ich mit anderen über das Internet teilen, den Diskurs anregen, neue Kontakte und Beziehungen knüpfen, einen kleinen Beitrag zu einer besseren Welt leisten. Das alles sind eher immaterielle, ideelle Nutzwerte, aber eben auch Profit.

Die Kritiker der Digitalisierung werden von den Befürwortern oft als Bedenkenträger abgetan: Insbesondere, wenn ethische Argumente ins Spiel kommen, empfinden Befürworter Ärger über den „moralischen Zeigefinger“, der ihnen sagt: Du bist ganz schlimm, du willst nur Geld verdienen und denkst nicht an mögliche schlimme Folgen. Wer mag schon so konfrontiert werden? Doch die KI-Kritiker können gute Sachargumente anführen. Es gibt in der Technologiegeschichte Beispiele, wo man die Geister, die man rief, nicht mehr oder nur sehr schwer wieder loswurde: Denken wir an die immer noch vorhandene Bedrohung der Menschheit durch einen Atomkrieg. Oder die nur noch mit größten Anstrengungen abzuwendende Klimakatastrophe aufgrund der viel zu hohen CO₂-Ausstoße. Beide Beispiele zeigen, dass es nicht nur um moralische Fragestellungen geht, sondern auch um materiellen Nutzen: Wem nützt ein durch Atombomben auf Jahrhunderte verseuchtes Land? Wie viel Wohlstand verlieren kommende Generationen, wenn tatsächlich eine Klimakatastrophe eintrifft? Es geht somit nicht um „moralisches Rechthaben“, sondern um Fragen des Lebens und Überlebens.

Was kann beide Positionen verbinden? Für mich ist der Begriff der Verantwortung die Brücke dazu. Und zwar nicht in der Variante, OB wir Digitalisierung betreiben sollten, sondern WIE wir sie verantwortlich gestalten können. Wenn sich Befürworter wie Kritiker auf diese Fragestellung einlassen, können alle wichtigen Beiträge aus ihrer Perspektive leisten. Die einen können darstellen, worin der „Profit“ von KI liegt, was daran nützt und uns „gewinnen“ lässt. Die anderen können im Sinne einer „WIE-Verantwortung“ hinterfragen, welche Bedingungen und Kriterien im Sinne ethischer Mindeststandards erfüllt sein müssen, damit der Profit von KI gesellschaftlich als „gut“ bezeichnet werden kann.

Doch was ist „gut“? „Das Gute“ kennzeichnet für uns in einem ethischen Sinne die Qualität unserer Wirklichkeit, in der der wir leben und leben möchten. Die verschiedenen Aspekte von „gut“ können ethisch auch mit dem Begriff „Werte“ benannt werden: Mit unseren Werten sagen wir, was wichtig und erstrebenswert ist in unserem Leben. Um auf das obige Beispiel zurückzukommen: Mein Notebook ist so ein (materieller) Wert oder das Internet, aber auch Kreativität und Beziehungen (immaterielle Werte). Auch digitale Prozesse oder KI-Produkte können ein Wert für uns sein, genauso wie Verantwortung, Gerechtigkeit, Teilhabe oder Reflektion. Diese Werte prägen uns als postmoderne Menschen, sie alle sind Bausteine der Moral, die uns Orientierung im Leben gibt. Moral ist rein formal betrachtet die Summe all unserer Werte und Werthaltungen, unserer Normen und Gewohnheiten. Ethik hat die Aufgabe, über Moral und Werte zu reflektieren und Kriterien für die Qualität von Moral zu benennen. Und wenn der „Profit“ der Digitalisierung genauso zu unserer Moral gehört wie Gerechtigkeit und Teilhabe, dann muss Ethik für beide Aspekte Kriterien liefern. Moral ist somit nicht nur eine Frage der „Soft-Facts“, sondern auch der materiellen Werte.

Welche Kriterien kann Ethik konkret für „Profit mit Moral in der Digitalisierung“ liefern? Im Rahmen dieses Beitrages nenne ich nur ein paar besonders Wichtige. An erster Stelle die Goldene Regel: „Was du nicht willst, was man dir tu´, das füg auch keinem andern zu!“ Dann das Prinzip des Nicht-Schadens: weder mir selbst noch andern. Im Sinne von Immanuel Kant kann die Menschenwürde als Kriterium genannt werden; sie ist der wahrscheinlich höchste immaterielle Wert auf dieser Erde, zumindest in Sinne unserer Verfassung. Und schließlich Verantwortlichkeit: Jede und jeder von uns ist für alles Tun, aber auch Unterlassen, rechenschaftspflichtig.

Diese Kriterien klingen abstrakt, und sie sollen es im Sinne moderner Ethik auch sein. Denn Ethik wird uns keine konkreten Handlungsanweisungen dafür geben, welche KI wir produzieren sollen oder nicht, oder welche Form von Digitalisierung konkret ethisch OK ist oder nicht. Ethik liefert uns die Kriterien, sozusagen das Handwerkszeug: anwenden müssen wir es schon selbst. Damit kommt ein weiteres wichtiges ethisches Kriterium ins Spiel, nämlich das der Autonomie. Selbstbestimmung ist nicht nur Recht, sondern fordert von uns, eigenständig und verantwortungsvoll ethisch zu reflektieren: Über Dinge in unserem Leben, die moralisch fragwürdig, des Fragens wert sind. Ethik ist die Einladung an uns, den Fragen nicht aus dem Weg zu gehen, sondern mutig, selbstbestimmt und gemeinsam Antworten zu formulieren. Das ist oft nicht einfach, zugegeben. Aber auch Digitalisierung ist nicht einfach, warum sollte dann die Reflektion über Digitalisierung leicht sein? Wir sind es vielleicht nicht mehr gewohnt, ethisch zu reflektieren, und müssen unser ethisches Urteilsvermögen schulen. Das lohnt sich jedoch aus meiner Sicht sehr: Ethische Reflektion fördert nämlich den Perspektivenwechsel, und allein schon deshalb ist sie so enorm wichtig für uns. Weil die Befürworter von KI dann nämlich erkennen können, dass manche der vorgetragenen Bedenken schon aus reinem Selbstinteresse beachtet werden sollten. Und Kritiker können lernen, dass die Vermarktung von KI nicht an sich etwas Unmoralisches ist, sondern wichtiger Teil des Zugewinns insgesamt sein kann. Profit mit Moral eben.

Zum Autor:

Martin Priebe hat Theologie und Volkswirtschaftslehre studiert und ist Experte in Wirtschaftsethik. Seit 2003 ist er als Berater, Trainer, Moderator und Coach selbständig. Er ist Mitglied der WIN-Charta und des Nachhaltigkeitsbeirats der Universität Tübingen.

1. Persönlichkeit lässt sich nicht digitalisieren

Menschen bleiben Menschen, daran ändern auch die inno- vativsten Informations- und Kommunikationstechnologien nichts. Deshalb erfordert die zunehmende Digitalisierung sogar ein Mehr an Sozialkompetenz und Empathie in den Unternehmen – denn den Mitarbeitern fehlen in der von permanenter Veränderung und geringer Planbarkeit gepräg- ten VUCA-Welt zunehmend der gewünschte Halt und die benötigte Orientierung.

2. Menschen können nur durch Menschen geführt werden

Skype, iPhone und Co. vereinfachen zwar häufig unser Leben – jedoch ersetzt kein Computerpro- gramm der Welt agile Führungspersönlichkeiten,die für die Menschen in ihrem Umfeld Impuls- und Ideengeber sowie Motivatoren sind.

3. Führungskraft – lieber Menschenkenner als Fachexperte

Führungskräfte haben immer seltener ei- nen Wissensvorsprung vor ihren Mitarbeitern. Sie müssen auf deren Expertise undLoyalität vertrauen. Stattdessen wird es zu einer Kernaufgabe von Führung, Spezialisten be- ziehungsweise Mitarbeiter mitSpezialwissen in Teams ein- zubinden und deren individuelle Stärken zu fördern.

4. Kreativität ist nicht programmierbar

Kreativität ist eine Voraussetzung für Innovation und eine der zentralen Fähigkeiten, die uns Menschen von Maschinen unterscheidet. „Teamspirit entwickeln“, „Konflikte lösen“ und „Identifikation mit dem Job schaffen“ – bei diesen Auf- gaben helfen nur agile Führungspersönlichkeiten undkeine Nullen und Einsen.

5. Fachexperte

Führungskräfte haben immer seltener einen Wissensvorsprung vor ihren Mitarbeitern. Sie müssen auf deren Expertise und Loyalität vertrauen.Stattdessen wird es zu einer Kernaufgabe von Führung, Spezialisten be- ziehungsweise Mitarbeiter mit Spezialwissen in Teams ein- zubinden undderen individuelle Stärken zu fördern.

6. Das Prinzip von Befehl und Gehorsam hat ausgedient

Moderne Führungskräfte sind keine Alles-besser- Wisser – und Anweisungen wie „Tue dies oder das, dann haben wir Erfolg“ sind heutzutage nichtmehr zielführend. Führungskräfte und ihre Mitarbeiter müssen sich vielmehr auf Augenhöhe begegnen und gemeinsam im Prozess er- mitteln, welcheLösungen zielführend sind.

7. Die Antwort auf die Technisierung lautet: Mehr emotionale Intelligenz

Je mehr emotions- und seelenlose Technik in den Unternehmen und ihrem Umfeld zum Einsatz kommt, umso bewusster müssen wir denpersönlichen, emotionalen Umgang miteinander su- chen und gestalten. Deshalb steigt die Bedeutung von emo- tionaler Intelligenz für den Führungserfolg.

8. Führung muss Orientierung, Halt und Sicherheit geben

Je diffuser, instabiler und von Veränderung geprägter das Unternehmensumfeld ist, desto stärker seh- nen sich die Mitarbeiter nach Orientierung und Halt sowie Sicherheit. Dieses Bedürfnis können letztlich nur ihre Füh- rungskräfte  befriedigen,  wenn  sonst  alles  im  Umfeld „schwankt“. Das setzt einen vertrauensvollen und wert- schätzenden Umgang miteinander voraus.

9. Führung heißt, Menschen erreichen und Sinn stiften

Die „digital natives“ der Generation Y lassen sich durch die Aussicht auf Prestige und Status im Job kaum beeindrucken und emotional binden. Vielmehrstehen für die Leistungsträger von morgen Sinnsuche und Selbstverwirkli- chung im Vordergrund. Ähnlich ist dies bei den Leistungs- trägern von heute, dieoft „digital immigrants“ sind. Auch sie wollen bei Vorhaben wissen: „Warum?“, und fragen sich: „Was bedeutet das für mich – beruflich und privat?“ Gefragtsind deshalb kreative Führungsmethoden, die die individuellen, persönlichen Bedürfnisse berücksichtigen.

10. Führung ist Beziehung – Leader aus Fleisch und Blut sind gefragt

Sich als Chef  kurz Zeit nehmen, sich zusammensetzen und Probleme und Verbesserungsvorschläge gemeinsam erörtern ist allemal besser als eine emotionslose E-Mail zu senden – denn hierbei sind die Führungskraft und der Mitarbeiter nicht als Mensch erfahr- bar. Körpersprache und Tonalität, Mimik undGestik gehen verloren. Missverstände sind somit vorprogrammiert, die sich negativ auf die Beziehungsqualität auswirken.

11. Führungskräfte müssen zu einer „Marke“ werden

Führungskräfte sollten sich ihrer Werte, Überzeu- gungen und Stärken bewusst sein und diese kommunizie- ren, damit sie für ihre Mitarbeiter zu einer unverwechsel- baren „Marke“ werden. Denn nur wer authentisch ist und erkennbar zu seinen Werten und Überzeugungen steht, gewinnt das Vertrauen von Menschen – also auch das der Mitarbeiter.

12. Ohne Vernetzung läuft nichts

1.000 Facebook-Freunde kann jeder haben und notfalls kaufen. Sich offline zu vernetzen ist wesentlich aufwendiger, jedoch erfolgsent- scheidend. Kontakte und Beziehungen können zwar online angebahnt werden, doch Vertrauen setzt persönliche Begeg- nung voraus. Professionelles Netzwerken erfordert dasBes- te aus beiden Welten.

Über die Autorin: Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, und ist Autorin von „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“.

Zunehmend sind alle IT Nutzer mit den komplexen Möglichkeiten der neuen Technik überfordert, was zu Kontrollverlust und zu Angst (durch Rationalisierung und Arbeitsplatzverlust) insbesondere bei der Künstlichen Intelligenz (KI) führt.

Wirtschaftsunternehmen sind im vergangenen Jahrhundert organisiert nach dem skalierbaren und effizienzorientierten Modell von Taylor entstanden. Effizienz wird durch Standardisierung der Arbeitsschritte erreicht, die spezialisiert und beherrschbar sind (Taylorismus). Skalierbarkeit definiert sich durch die Integration aller Arbeitsschritte und Optimierung der Übergänge von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz.

Falls zukünftige Arbeitsinhalte so sind, können dies Maschinen besser, billiger, verlässlicher und schneller.

Es stellt sich die fundamentale Frage, welche Tätigkeiten von Maschinen nicht übernommen werden können. Arbeiten, die Neugier, Kreativität, Imagination oder Empathie erfordern, sind aktuell noch nicht auf intelligente IT-Systeme übertragbar. Damit kann Humanität am Arbeitsplatz wieder entstehen, KI-Technologie könnte helfen, Tätigkeiten zu identifizieren, wo der Mensch gebraucht wird.

Dies erfordert digitale Transformation in allen Lebensbereichen der Gesellschaft.

Neugier, Kreativität, Imagination und Empathie sind dem Menschen angeboren und waren schon immer, also auch in der vorindustriellen Zeit, überlebensnotwendig. Durch die Industrialisierung wurde das Bildungssystem auf das Skalierbar-Effizienz-Modell ausgerichtet, d.h. Wissen und Arbeitsschritte wurden standardisiert und mit IT perfektioniert, und die menschlichen Kreativ-Fähigkeiten wurden durch die Vorgaben (Lehrplan, Fabrik) ignoriert. Die Unternehmen haben die Fähigkeiten, die Produkte und die Leistungen vorgegeben, die der Mensch zu akzeptieren hatte. Der Mensch ist zur Maschine mutiert, wie es Charly Chaplin in dem Film Moderne Zeiten parodiert hat.

Diese industrielle Evolution hat sich nicht zufällig ergeben. Sie hat zu Produktivität und Wohlstand geführt und war bisher nur mit den Menschen umsetzbar. Die Maschinen waren Hilfsmittel für schwere Arbeiten, die dem Menschen seine Arbeit erleichtert haben. Die dadurch sichtbar gewordenen VUCA (Virtual, Uncertain, Complex, Agile) -Probleme sind aber nur mit Kreativität und Innovation in den Firmen lösbar. Darum ist die digitale Transformation in Unternehmen komplex, langwierig, kostenintensiv und lernintensiv, weil sie das gesamte Gesellschaftssystem (Bildung, Politik, Exekutive, Legislative, Judikative) und die Wirtschafts-Ethik verändern muss.

Diese Wirtschaftsethik hat zu einem gegen Veränderungen resistenten Immunsystem für Komplexität in den Organisationen geführt, was die Einführung von intelligenter KI-Technologie gleichsam als Antikörper (Change Resistance) behindert. Auch Personalführung, Entwicklung und Unternehmensleitung waren dem „Diktat“ der Effizienz- und Produktivitätssteigerung untergeordnet. Solche Unternehmen haben – nach der Globalisierung und der Verlagerung von Arbeitsplätzen – in der Produktivitäts-Erfahrungskurve den Zenit überschritten, wo menschliche Leistung mit Maschinen Produktivitätssteigerungen liefern können. Die Produktivität stagniert seit dem Auftreten der post-industriellen Informationsgesellschaft. Sogar die Gewinne schwinden mit zunehmendem internationalem Wettbewerb. Auch die Massen-Produkte und -Leistungen entsprechen immer weniger den individuellen Ansprüchen der Konsumenten.

Nur Innovationen versprechen weiterhin einen wachsenden Marktanteil und Gewinne. Leider wird Innovation in Institutionen auf Produkt-, Prozess-, Service- und Geschäftsmodell-Innovation eingeschränkt und bedient demnach weniger als die Hälfte der globalen Bedürfnisse der Menschen. Deshalb müssen kreative Fähigkeiten reaktiviert und am Arbeitsplatz eingesetzt werden (Lebenslanges Lernen unter Einsatz von KI-Hilfsmitteln).

Was muss sich verändern? Erfahrungen aus dem Silicon Valley:

• IT-Plattformen und Ecosysteme: Statische Performanz-Systeme (kostenoptimiert) sind durch dynamisch lernende Systeme (Kapazitäten und Beschleunigung) zu ersetzen.
  Agile Projekte und Teams werden Plattformen für Aggregation und für Soziale Systeme werden mit Mobilisierung und durch Lern-Plattformen erweitert.
• Strategie: Reaktive Top-Down- / Bottom Up- (ROI)-Strategie wird durch agile Zoom Out- / Zoom In- (Vision/Opportunities)-Strategie ersetzt. Der kurzsichtige Shareholder-Value-Ansatz migriert zum nachhaltigen Stakeholder-Value-
• Aus festen Arbeitsverhältnissen (Payroll) werden Zeitarbeitsverträge (Gig economy). Arbeiten in agilen Netzwerk-Teams mit “learn quick, fail fast“-Kultur.

Digitale Transformation kann nur gelingen, wenn der Mensch in den Mittelpunkt gestellt wird.

Welche Kompetenzen werden für die digitale Transformation (in der Cyber World) benötigt?

• Manufaktur anstatt Massenfertigung – Individuelle, kreative Produkte und Services
• Coaches anstatt Manager – Talententwicklung, Work Life Balance, Empowerment
• Composer anstatt Controller – Motivation, Innovation und Kundenorientierung

Leadership scheitert, wenn die digitale Transformation nur technologisch implementiert wird und den Menschen mit altem Wissen (skalierbarer Effizienz) weiterentwickelt. Gründe fürs Scheitern sind:

• Skalierbare Effizienz ist Null-Fehler-Toleranz – Ziel ist Zuverlässigkeit und Verlässlichkeit und Führung durch
• Training wird irrelevant (keine Lernzentren). Stattdessen On-the-Job-Learning (Action Oriented) heißt, viele Fehler schnell machen, Improvisation, neue Erkenntnisse und Erfahrungen sammeln, keine Vorgaben, sondern Führen durch

Beides steht sich diametral gegenüber und ist in bestehenden Führungskulturen nicht umsetzbar.

Technologische Voraussetzungen für die digitale Transformation:

1. Digital Twins: Alle Prozesse sind digital, alle Produkte sind digitalisiert, alle Services sind
2. Knowledge: alle Daten sind stets verfügbar.
3. Sicherheit: Datenschutz ist in den Systemen von Anfang an

Wo diese drei Voraussetzungen in einer Institution vorhanden sind, kann die Digitale Transformation mit den Menschen gestartet werden. Der neue Arbeitsplatz der Digitalen Fabrik kann nicht in den bestehenden Arbeitsprozess zurückimplantiert werden, sondern ersetzt die bestehenden Arbeitsplätze mit neuer Technik und neuen Arbeitsformen, also keine Evolution, sondern Revolution. Dies ist weder im Management Team noch in den Institutionen eine einfache Aufgabe und benötigt eine hohe Toleranz und vor allem Ethik, andere Incentivierungen und viel Unterstützung der Menschen.

Die Ergebnisse einer digitalen Transformation sind überzeugend, Quantensprünge in Produktivität machbar, Innovations-Geschwindigkeit erreichbar und Wettbewerbsvorteile sichtbar.

Was ist zu tun?

Bewährte Ansätze aus dem Silicon Valley für ein digitales Unternehmen sind:

• Leadership-Übung (Moonshot Thinking):
  Stelle die richtigen Fragen – anstatt die richtigen Antworten zu geben.
• Brenne für deine Ideen! (auf keinen Fall nur Umsetzung der Vorgaben!)

Probleme aus anderen Blickwinkeln betrachten – anstatt Prozesse zu optimieren

• Kein „so haben wir es immer gemacht“ (Rollen und Verantwortlichkeiten verändern!) Kapital kommt zu den Lösungen! Kein Controlling (Planung und Budgeting).
• Nicht zu lange auf den Erfolg warten (Think Big – act small!)

Focus on long term! Nicht “low hanging fruits” ernten oder “quick wins” suchen.

• Keine Standards (There is no one size fits all!)

Experimentieren, anstatt auf bewährte Technologien zu warten (Technik ist nur ein Werkzeug)

• Kritik akzeptieren

Mit diesen Fragen werden viele digitale Opportunities und Chancen gefördert und nicht die Risiken und Kosten analysiert. Falls der humane Einsatz der IT ein Leadership Ziel ist, helfen wir gerne!

In vielen Betrieben beträgt der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern bis zu 50 Jahre. Entsprechend unterschiedlich sind oft deren Bedürfnisse und Lebensstile sowie ihre jeweilige Art, Aufgaben anzugehen. Das stellt die Führungskräfte nicht selten vor eine große Herausforderung.

„Oh, diese Digital Natives, die lassen sich nur schwer führen und ins Team integrieren. Von denen macht jeder sein eigenes Ding.“ Solche Klagen hört man als Berater von Führungskräften oft. Und fragt man nach, wen die Führungskräfte mit den sogenannten „Digital Natives“ überhaupt meinen, dann zeigt meist: die jungen Mitarbeiter bis Ende 20 – also die Mitarbeiter, die nach 1990 geboren wurden, mit den digitalen Technologien aufwuchsen und deshalb sie mit ihnen vertraut sind.

Von ihnen werden in der Regel die Digital Immigrants abgegrenzt, die vor 1990 geboren wurden – also bevor mit den PCs und Handys der Siegeszug der digitalen Technologien auf breiter Front begann. Deshalb mussten sie den Umgang mit dieser Technik oft noch im Erwachsenenalter erlernen, weshalb sie diesbezüglich nicht selten recht unsicher und zuweilen sogar ängstlich sind.

Begriffe werden schnell zur Schublade

Den „Digital Natives“ wird oft unterstellt, sie mäßen der work-life-balance eine höhere Bedeutung bei als die „Digital Immigrants“. Es gehe ihnen weniger um das Karrieremachen als um das Erfahren von Sinn bei der Arbeit, da ein „er-fülltes“ statt „ge-fülltes“ Leben ihnen wichtig sei. So legten zum Beispiel junge Mütter dieser Generation oft mehr Wert auf einen firmeneigenen Kindergarten und flexible Arbeitszeiten als auf ein höheres Gehalt. Und manch Mitt- oder End-Zwanziger, der ein passionierter Marathon-Läufer sei? Er bevorzuge es, Teilzeit zu arbeiten, damit er genug Zeit fürs Training habe.

Erschwert wird die Diskussion darüber, was die Digital Natives von den Digital Immigrants unterscheidet, dadurch, dass diese sich in verschiedenen Lebensphasen befinden, weshalb sie sozusagen automatisch unterschiedliche Bedürfnisse haben. Hinzu kommt: Neben den Begriffen Digital Natives und Immigrants geistern weitere Begriffe durch die Diskussion – Begriffe wie „Generation X / Y / Z“.

In der öffentlichen Debatte werden die Digital Natives oft mit der „Generation Y“ gleichgesetzt. Dabei zählen die Soziologen hierzu nicht nur die ab 1990, sondern alle ab 1980 geborenen Personen. Diese Gleichsetzung ist Nonsens. Das zeigt schon die Tatsache, dass zur Generation Y auch die heute 30- bis 38-Jährigen zählen, die nicht selten bereits seit Jahren Schlüsselpositionen in den Unternehmen innehaben und nicht nur leistungsfähig und -bereit sind, sondern auch Karriere machen möchten – wenn auch eventuell nicht um jeden Preis. Entsprechend vorsichtig sollte man die Begriffe „Generation X / Y / Z“ gebrauchen – auch um nicht alle Angehörigen einer Altersgruppe über einen Kamm zu scheren. Denn diese waren schon immer verschieden und sind es auch heute.

Fortsetzung folgt: Die nächsten Blogbeiträge hierzu lauten „Gesellschaftlicher Wandel beeinflusst Haltungen“ – „Bis zu fünf Generationen im Team“ – „Die Diversität der Denk- und Arbeitsstile nutzen“ – „Die generationenübergreifende Zusammenarbeit fördern“ – „Führung erfordert Persönlichkeiten“. Spannende Themen, bleiben Sie dran, schauen Sie wieder rein, und schicken Sie uns Ihre Kommentare!

Zur Autorin: Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, das Unternehmen dabei unterstützt, ihren Mitarbeitern die Kompetenzen zu vermitteln, die sie im digitalen Zeitalter brauchen (www.ifidz.de). Sie ist u.a. Autorin des Buchs „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“.