Walter, Henry: Handbuch Führung – Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte

Walter, Henry: Handbuch Führung – Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte, Campus Verlag Frankfurt/M, New York 1999 (1. Auflage 1998). 591 Seiten.

Themen: Change Management, Management by Objectives, Zeitmanagement.

Abstract
Es handelt sich um ein breit angelegtes Handbuch über „korrektes Verhalten“ von Vorgesetzten.

Inhaltsverzeichnis
1. Teil: Symptome — S. 11
(von A – Z: Alter bis Verschlossenheit)

2. Teil: Konzepte und Methoden — S. 137
(von A – Z: Abmahnung bis Zielvereinbarung)

3. Teil: Checklisten — S. 525 – 591
(von A – Z: Anerkennungsgespräch bis Zielsetzung)

Bewertung
Schon der Untertitel deutet auf ein instrumentelles Verständis von Führung: Führungsmethoden werden als Werkzeuge verstanden, die damit bearbeiteten Personen als Rohstoffe.

Inhalt

Im Buch von Henry Walter, verfasst unter Mitarbeit von Claudia Cornelsen, stößt man unter dem Buchstaben „A“ auf den Begriff „Zuhören“, das allerdings mehr sein soll als einfach: „zuhören“, nämlich die Gesprächsführungstechnik des sogenannten Aktiven Zuhörens, bei dem man seinem Gegenüber „sowohl in verbaler als auch in nonverbaler Hinsicht demonstriert“, dass man zuhört.

Benchmarking: eine Management-Methode, bei der ein anderes, erfolgreiches Unternehmen (eigentlich: eine Werkbank) zum Vergleich herangezogen wird, um die Arbeit des eigenen Unternehmens zu verbessern.

Change Management: der Grundgedanke dabei ist, dass die einzige Konstante in einer Organisation die Veränderung ist, eine Neuauflage des zweieinhalb Jahrtausende alten ‚panta rhei‘, wonach ‚alles fließt‘.

Delphi-Technik: eine in den 1940er Jahren ausgearbeitete Art Brainstorming auf hohem Niveau, bei der Experten in mehreren Runden zu einer Problemstellung in der Weise Stellung nehmen, dass eine Verengung der Problemlösungsmöglichkeiten zustande kommt.
Einwandbehandlung: hierzu wird ausgeführt, dass es wichtig sei, Einwände, Vorwände und Ausreden voneinander zu unterscheiden; Widerstände seien mit Aktivem Zuhören zu behandeln.

Empowerment: so wird ein Umgestaltungsprozess in einem Unternehmen bezeichnet, bei dem Mitarbeitern mehr Spielraum oder Macht gegeben wird.

Feedback-Gespräch: eine Situation, in der ein Vorgesetzter genau erfahren möchte, wie sein Führungsstil auf einen Mitarbeiter wirkt.

Frauen in der Führung: gleichfalls eher eine Ausnahmesituation, die speziell wegen der sozialen Kompetenz von Frauen besser genutzt werden solle.

Führungskompetenz: sie wird beschrieben durch die Fähigkeiten, zu überzeugen und sich durchzusetzen, Konflikte zu handhaben, zu kommunizieren, zu entscheiden und zu moderieren.

Interne Kundenorientierung: ein aus Japan stammendes Konzept (teilweise zum Beispiel bei Daimler praktiziert), wonach eine Einheit eines Unternehmens eine andere Einheit in ihm so behandelt, als sei diese ihr bester Kunde; als Haupteffekt gilt die Qualitätsverbesserung.

Kaizen: ebenfalls aus Japan die Philosophie, wonach alles im Niedergang begriffen ist; daraus wird die Notwendigkeit einer permanenten Regeneration (ähnlich der Vorstellung von der „lernenden Organisation“) abgeleitet.

Macht: dazu wird erklärt, dass Macht — im Unterschied zu Autorität, die grundsätzlich der Akzeptanz durch andere bedarf — „erteilt oder ergriffen“ wird.

Management by Objectives: auf dem Hintergrund einer Vereinbarung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter findet eine Kontrolle der Arbeit statt durch quasi gegenständliche (beurteilbare) Ergebnisse.

Management versus Führung: Management, so wird zu diesem Thema im Einzelnen dargelegt, sei auf Dinge bzw. deren Abläufe gerichtet, Führung dagegen auf Personen. (S. 357 f)
(Zu dieser Gegenüberstellung gibt es auch ganz andersartige Bestimmungen – siehe Buckingham/Coffman). Wie Walter erläutert, ist die bei ihm getroffene Unterscheidung im „Organischen Management“ nach McCoy von Bedeutung.)

Mind Mapping: eine in den 1970er Jahren in England entwickelte Kreativitätstechnik, mit der assoziative Zusammenhänge visualisiert werden.

Organigramm: eine visualisierte Darstellung von Organisationen, zum Beispiel in Pyramiden-, Kreis-, Block-, Terassenform.

Planung: „die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter, zukünftiger Handlungen.“ (S. 411)

Qualitätszirkel: kleine, von oben her eingesetzte Arbeitsgruppen, die besonders im qualitätsorientierten „Total Quality Management“ eine Rolle spielen.

Reenginierung: funktionsübergreifende radikale Umstrukturierung gegebener Organisationsstrukturen; wird des Risikos wegen nur bei dringendem Handlungsbedarf empfohlen.

Schlüsselqualifikation: grundlegende Fähigkeiten, die wenig an Fachkompetenzen gebunden sind; zum Beispiel wird die Fähigkeit zum Kommunizieren oder zum Problemlösen als Schlüsselqualifikation bezeichnet.

Selbstbild-/Fremdbild-Analyse: entstanden aus dem in Untersuchungen häufig festgestellten Sachverhalt, dass Führungskräfte ein deutlich verschiedenes Bild von sich haben als Mitarbeiter von ihnen; die Autoren empfehlen den Einsatz dieses Instruments per Fragebogen (Polaritätsprofil).

Transaktionsanalyse: ein am Freud’schen Instanzen-Modell (Über-Ich, Ich, Es) orientiertes Analyseinstrument zwischenmenschlicher Kommunikation; da es aus der angewandten Psychotherapie kommt (Harris/Berne), soll man den Autoren zufolge bei seinem Einsatz im Berufsleben vorsichtig sein.

Unternehmensphilosophie: im Amerikanischen „Corporate Identity“, das ‚Grundgesetz‘ eines Unternehmens, womit seine Ausrichtung in Form eines ‚Leitfadens‘ formuliert wird.

Vier Ebenen einer Nachricht: nach dem Schulz von Thun’schen Kommunikationsmodell kann eine Nachricht bis zu vier verschiedene Ebenen haben: Sach-Ebene, Beziehungs-Ebene (eine Sender – Empfänger-Beziehung wird ‚in Schwingung versetzt‘), Apell-Ebene, Selbstoffenbarungs-Ebene (Selbstpreisgabe).

Workshop: eine Einrichtung mit sehr unterschiedlichen Funktionsmöglichkeiten: Lösung eines Problems, Lösung eines Konflikts, Ausarbeitung einer Konzeption, Zukunftswerkstatt, Finden einer Entscheidung.

Zeitmanagement: auch „Time-based Management“, „High-Speed-Management“, „Tempomanagement“; „Zeitmanagement managt Zeit, besonders Arbeitszeit.“ (S. 509) Zu beachten sei dabei das Parkinson’sche Gesetz, welches besagt, dass sich die Arbeit der verfügbaren Zeit anpasst.

19.11.2001; MF

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