Pribilla, Peter: Führung in virtuellen Unternehmen

Pribilla, Peter: Führung in virtuellen Unternehmen, in: Albach, Horst/Specht, Dieter/Wildemann, Horst (Schriftleitung): Virtuelles Unternehmen. Zeitschrift für Betriebswirtschaft. Ergänzungsheft 2/2000. S. 1-12. ISBN 3-049-11628-1; ISSN 00444-2372. 98,00 DM.

Themen: Betriebswirtschaftslehre, (Knowledge-)Wissensmanagement, Telemanagement, Unternehmenskultur, Virtuelle Unternehmen.

Abstract
An Stelle der traditionellen Arbeits- und Organisationsmuster treten in virtuellen Unternehmen situations- und aufgabenbezogene Netzwerkstrukturen. Der Beitrag fragt nach den Anforderungen an Führungskräfte in verschiedenen Hierarchiestufen, Art und Weise von Führung, Förderung der Vertrauenskultur und nach Sicherstellung von Kompetenzmanagement.

Inhaltsverzeichnis
A. Einleitung
B. Organisation im Wandel: die Netzwerkorganisation
C. Führen in global vernetzten Unternehmen: ein neues Verständnis von Führung
D. Management vs. Leadership: der Umgang mit der Veränderlichkeit
E. Telemedien, Netzwerke und gemeinsame Werke
F. Unternehmenskultur als Grundlage für mentale Vernetzung: an Unternehmensleitbildern ausrichten
G. Das weltweit verteilte Unternehmen verlangt eine neue Personalstrategie

Bewertung
Dieser Text richtet sich an Führungskräfte und vermittelt die Grundlage eines neuen Management-Leitbildes; diesem Ziel ist die sachliche Behandlung des Themas „virtuelle Führung“ untergeordnet.

Inhalt

A. Einleitung
Mit der Herausbildung von Netzwerkstrukturen gehen völlig neue Anforderungen an die Unternehmens- und Personalführung einher. Traditionelle hierarchische Steuerungsfunktionen werden von einer Vertrauenskultur zur Erreichung der Unternehmensziele abgelöst. Im Vordergrund stehen fünf Kategorien: Medienkompetenz, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Lernfähigkeit und Knowledge-Sharing, Umgang mit Komplexität und gemeinsame Ziele und Werte.
Eingangs betont Pribilla die veränderten Ausgangsbedingungen und sich permanent wandelnden Rahmenbedingungen globalisierten unternehmerischen Handelns und die virtuelle Integration modernen Arbeitshandelns durch Telekommunikation.

B. Organisation im Wandel: die Netzwerkorganisation
Die Entwicklung vom zentralistisch-ethnozentrischen zum gleichberechtigten geozentrischen bzw. polyzentrischen Unternehmensmodell macht aus der Unternehmenszentrale ein Kommunikationszentrum. Ihr Erfolg hängt vom Kooperationswillen und der Lernfähigkeit aller Beteiligten ab. Denn die innerorganisatorische Struktur mit einer länderübergreifenden projektbezogenen Zurordnung von Personalressourcen in virtuellen Teams bedeutet eine erhebliche Herausforderung für die Anpassungsfähigkeit sowohl der Mitarbeiter als auch an die Personalführung.

C. Führen in global vernetzten Unternehmen: ein neues Verständnis von Führung
Das daraus resultierende neue Verständnis von Führung ist geprägt von flachen Hierarchien und einer zunehmenden „cross-funktionalen“ Projektorganisation. An die Stelle von Kontrollkultur tritt eine Vertrauenskultur.

D. Management vs. Leadership: der Umgang mit der Veränderlichkeit
Die Beschleunigung des globalen Wirtschaftens macht das Unerwartete zur Norm und die Komplexität zum Standard. Pribilla sieht die Zukunft beim „Netzwerker“, der Visionen entwickelt und auf der Basis von gemeinsamen Werten hochprofessionelle, interdisziplinäre und oft auch internationale Teams führt. Management wird zu Leadership: „Ein Leader erkennt die entscheidenden Aufgaben zur Veränderung von Situationen“ (S.6).

E. Telemedien, Netzwerke und gemeinsame Werke
Für die Effizienz einer solchen Führung ist eine intensive Telekooperation im Sinne der autarken Nutzung (Reichwald/Goecke) von Telemedien (E-Mail, Voice-Mail, Videokonferenz, Internet oder Intranet) notwendig. Er versteht diese Medien als „technischen Backbone des Beziehungswerkes“ (S.7). Allerdings bieten sie alleine keine Gewähr für Erfolg. Bereitschaft zur Kooperation und offenen Kommunikation ergeben sich über Vertrauen auf der Grundlage von gemeinsamen Wertvorstellungen der Mitarbeiter und Führungskräfte (Unternehmenskultur). Da Vertrauen Komplexität reduziert, Ängste abbaut, nonkonformes Gruppenverhalten und Problemlösefähigkeit befördert, besteht die Führungsaufgabe im Aufbau von Vertrauen durch mentale Vernetzung in „Wertegemeinschaften“ (S.7).

F. Unternehmenskultur als Grundlage für mentale Vernetzung: an Unternehmensleitbildern ausrichten
Ziel ist die Hervorbringung einer Vertrauenskultur und ein Abbau von Mißtrauenskultur oder Kontrollkultur. Voraussetzung hierfür ist die Schaffung von „Vertrauen“ und „mentaler Vernetzung“. Gemeint ist die gleiche Ausrichtung aller Partner innerhalb eines Netzes im Denken und Handeln. Je mehr sich traditionelle Strukturen auflösen, um so notwendiger wird eine gemeinsame Vision bzw. ein Leitbild, mit dem sich alle identifizieren und das durch die Unternehmenskultur repräsentiert wird. Pribilla spricht von einem anzustrebenden „totalen Umfeld“ (S.9), wobei das Leitbild in alle Ziele, Strategien, Verfahren und Prozesse einfließen muß und die Mitarbeiter in konsistenter Weise und sich gegenseitig verstärkend mit Signalen überhäuft.

G. Das weltweit verteilte Unternehmen verlangt eine neue Personalstrategie
Pribilla benennt die konkreten Auswirkungen auf die Führungsstandards. Seine Idealvorstellung lautet „Selbstorganisation des Unternehmens“ sowie des Individuums. Eng damit einher geht die Erschließung von Wissens- und Kompetenzpotentialen. Die räumliche Entfernung stellt das Knowledge-Management vor neue Aufgaben.

21.02.2001; KS

Veröffentlicht in Telemanagement - Literatur