Fink, Dietmar H.: Virtuelle Unternehmensstrukturen – Strategische Wettbewerbsvorteile durch Telearbeit und Telekooperation

Fink, Dietmar H.: Virtuelle Unternehmensstrukturen. Strategische Wettbewerbsvorteile durch Telearbeit und Telekooperation, Diss. Mit einem Geleitwort von Jörg Link. Wiesbaden 1998. 335 S. ISBN 3-8244-6733-X. 118,00 DM.

Themen: Akzeptanz, Betriebswirtschaftslehre, Informatisierung, (Knowledge-) Wissensmanagement, Unternehmensstrukturen, virtuelle Unternehmen.

Abstract
Diese Dissertation will einen Beitrag zur Beantwortung der Frage leisten, ob virtuelle Unternehmensstrukturen strategische Wettbewerbsvorteile aufbauen helfen, also welche Chancen und Risiken mit dem Einsatz von IuK-Technik verbunden ist. Der Arbeit liegt eine mikroökonomische Perspektive zugrunde und es wird nach der Effizienz virtueller Strukturen gefragt.

Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen und Zielsetzungen der Arbeit
3. Ein methodischer Ansatz zur Bestimmung des wettbewerbsstrategischen Potentials virtueller Unternehmensstrukturen
4. Intraorganisationale virtuelle Unternehmensstrukturen
5. Interorganisationale virtuelle Unternehmensstrukturen
6. Kosten und Risiken virtueller Unternehmensstrukturen
7. Die empirische Erhebung
8. Resumée und Ausblick

Bewertung
Im Geleitwort wird dem Werk sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis eine hohe Resonanz gewünscht. Gedacht ist es als eine theoriegeleitete Handreichung für die Praxis, wobei bei solchen Arbeiten immer wieder unklar bleibt, was die Ergebnisse schließlich konkret bedeuten.
Inhalt

1. Einleitung / 2. Theoretische Grundlagen und Zielsetzungen der Arbeit / 3. Ein methodischer Ansatz zur Bestimmung des wettbewerbsstrategischen Potentials virtueller Unternehmensstrukturen
Zunächst zeigt Fink die grundsätzliche Bedeutung von Information und Kommunikation für den Markt- und Wettbewerbsprozeß auf. Anschließend legt er die Stellung der IuK-Technologien als Instrument der betrieblichen Informationswirtschaft zur Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile dar. Daran schließt die Definition des Begriffs „virtuelle Unternehmensstruktur“ und eine erste Systematisierung entsprechender Strukturen an. Es folgt die Darstellung des Forschungsstands und des methodischen Ansatzes zur Bestimmung des wettbewerbstrategischen Potentials virtueller Unternehmensstrukturen.

4. Intraorganisationale virtuelle Unternehmensstrukturen / 5. Interorganisationale virtuelle Unternehmensstrukturen
Fink beschreibt unternehmensinterne bzw. unternehmensübergreifende Telearbeit und Telekooperation als Basiselemente intraorganisationaler (innerhalb des Unternehmens angesiedelter) bzw. interorganisationaler (zwischen Unternehmen angesiedelten) virtueller Strukturkonzeptionen: kollektive Unternehmensdatenbanken, Wertschöpfungsverbünde, unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Workflow-Management-Systeme und E-Mail, Online-Informationsdienste sowie unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Telearbeit. Zur Beurteilung des wettbewerbsstrategischen Potentials virtueller Unternehmensstrukturen zieht der Autor folgende primäre Effizienzkriterien heran: Das Differenzierungspotential (Schnelligkeits- und Innovationspotential, Indvidualisierungspotential) sowie das Kostenführerschaftspotential (produktionsbezogenes und transaktionsbezogenes Kostensenkungspotential).

6. Kosten und Risiken virtueller Unternehmensstrukturen
Risiken virtueller Unternehmensstrukturen ergeben sich aus der Trägerabhängigkeit (z.B. gegenüber anderen Unternehmen, Provider etc.), der Technikabhängigkeit, der Mitarbeiterakzeptanz und der Datensicherheit. Die Kosten virtueller Unternehmensstrukturen setzen sich aus Entwicklungs-, Implementierungs-, Betriebs- sowie Kontroll- und Anpassungskosten zusammen.

7. Die empirische Erhebung
Die empirischen Ergebnisse der Untersuchungen beruhen auf einer standardisierten Unternehmensbefragung in fünf Branchengruppen (1217 Fragebögen versandt, 286 wurden zurückgesandt = Rücklaufquote 23,1%). Die empirische wie die theoretische Analyse erbrachte, daß sich das wettbewerbsstrategische Potential teilweise in ganz unterschiedlicher Weise aus dem Schnelligkeits- und Innovationspotential, Individualisierungs-, produktionsbezogenem und transaktionsbezogenem Kostensenkungspotential erschließt. Ebenso stellte Fink fest, daß einzelne Komponenten virtueller Strukturkonzeptionen branchenspezifisch beurteilt werden müssen. Während beispielsweise unternehmensübergreifende Workflow-Management-Systeme in der Konsumgüterindustrie und in der Branchengruppe Elektrotechnik, EDV, Telekommunikation zu den virtuellen Universaltechniken zählen, wird ihnen im Maschinen- und Fahrzeugbau, in der Medienindustrie und im Bereich Banken und Versicherungen gar kein maßgebliches Potential zur Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile beigemessen.
Branchen- und wettbewerbsübergreifend wird kollektiven Unternehmensdatenbanken eine große Bedeutung zugesprochen. Auf insgesamt geringerem Niveau gilt das auch für Wertschöpfungsverbünde und unternehmensinterne Workflow-Management-Systeme. Der Größenkontext übt keinen wesentlichen Einfluß auf das wettbewerbsstrategische Potential der betrachteten Elemente virtueller Unternehmensstrukturen aus. Auffallend ist die gegenwärtig branchenübergreifend bereits sehr große Bedeutung von internen E-Mail-Systemen, die künftig einen sehr hohen Verbreitungsgrad (80-90%) erwarten läßt. Ebenso werden virtuelle Unternehmensdatenbanken (mit Ausnahme der Medienindustrie: unter 70%) zu den meist genutzten Elementen virtueller Strukturkonzeptionen gezählt.

8. Resumée und Ausblick
Virtuelle Unternehmensstrukturen weisen in internen wie unternehmensübergreifenden Bereichen Ansatzpunkte zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen auf. Dieses Potential fällt in Abhängigkeit des unternehmensspezifischen Kontextes sehr unterschiedlich aus. In bestimmten Ausprägungskonstellationen verschiedener Kontextfaktoren kann der Vorteil auch gänzlich entfallen. Dabei ist es vor allem der Branchenkontext, der für sich betrachtet einen großen Einfluß auf das wettbewerbsstrategische Potential besitzt.

23.07.2001; KS

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