Edvinsson, Leif / Brünig, Gisela: Aktivposten Wissenskapital – Unsichtbare Werte bilanzierbar machen

Edvinsson, Leif / Brünig, Gisela: Aktivposten Wissenskapital – Unsichtbare Werte bilanzierbar machen, Verlag Dr. Th. Gabler Wiesbaden 2000. 224 Seiten.

Themen: Balanced Scorecard, Humankapital, Wissenskapital.

Abstract
Es werden Versuche dargestellt, Wissen als Kapitalgröße messbar zu machen.

Inhaltsverzeichnis
1. Cash-flow entsteht nicht in der Buchhaltung

2. Formen von Kapital

3. Der Skandia-Navigator

4. Relevanz und Aktzeptanz der Wissensbewertung

5. Modelle der Wissensbewertung in Theorie und Praxis

6. Umsatz kommt von Umsetzen

7. Wissen als handelsbares Gut

Bewertung
Ein bemerkenswertes, doch nicht ganz seriös erscheinendes Bilanzierungsinstrument.

Inhalt

1.
Das traditionelle Modell der Buchführung, so die Autoren einleitend, kann den Wert eines Unternehmens nicht mehr befriedigend darstellen, zumal dann nicht, wenn dieser Wert durch das dem Unternehmen angehörige Wissen bestimmt ist. Eine solche Buchführung, bei der Kapital auf der Passiv-Seite der Bilanz erscheint, sei ein Überbleibsel aus dem Industriellen Zeitalter und müsse grundlegend verändert werden.
Um Missverständnisse zu vermeiden, werden zunächst einmal die Begriffe „Daten“, „Information“ und „Wissen“ definitorisch in ihr Verhältnis gesetzt.
— Daten: kontextunabhängig vorliegende Zahlen und Zeichen
— Information: in einen sinnvollen Zusammenhang und Zweckbezug gebrachte Daten
— Wissen: die handlungsorientierte Vernetzung von Informationen in einem Kontext (S. 13).
Unter Wissenskapital (synonym mit intellektuellem Kapital) verstehen die Autoren nicht nur menschliches Denkvermögen, auch Werte wie Markennamen oder Warenzeichen sind miteingeschlossen. Solche ‚Vermögenswerte‘ erscheinen in Bilanzen aber nicht; darin liege der Grund, weshalb der Marktwert eines zukunftsträchtigen Unternehmens seinen Buchwert häufig um das zwei- bis neunfache übertrifft (dieser Multiplikator wird auch als Q-Wert bezeichnet). Eine Metrik, die solche Werte bilanzierbar macht, müsse einen hohen Individualisierungsgrad (bezogen auf die Unternehmen) haben und Unschärfen zulassen.

2.
Wissenskapital, so wird dargelegt, erscheint in drei grundlegenden Formen:
a) als Humankapital, worin das gesamte geistige und körperliche Vermögen der Mitarbeiter eingeschlossen ist, und zwar das bereits genutzte und das latent vorhandene;
b) als Strukturkapital, gefasst als infrastrukturelle Unterstützung des Humankapitals, etwa ein informationstechnologische System, aber auch Patente, Copyrights etc.;
c) Kundenkapital (mitunter auch dem Strukturkapital zugerechnet).
Das Wissenskapital repräsentiere Chancen. Wenn sie annähernd richtig dargestellt werden können, käme man dem wahren Wert eines Unternehmens nahe.

3.
Der Skandia-Navigator, ein System zur Bewertung und Erkundung des ‚intellektuellen Kapitals‘ (IK) in einem Unternehmen, steht im Zentrum der Darstellung. Entwickelt wurde das System seit Mitte der 1980er Jahre in der „Skandia“, einem großen skandinavischen Finanzdienstleister. Als Meilensteine der Erkenntnisse zum ‚Intellektuellen Kapital‘ hebt Leif Edvinsson (fungierend als Direktor für IK in der Skandia) hervor: IK ist eine die Finanzinformationen eines Unternehmens ergänzendende Information; sie repräsentiert die verborgene Lücke zwischen Marktwert und Buchwert eines Unternehmens; IK stellt als nicht-finanzielles Vermögen eine Verbindlichkeit dar. Ein weiterer Meilensteinstein auf der Suche nach den versteckten Werten in einem Unternehmen sei die Annahme gewesen, dass IK definiert werden kann als Summe des Humankapitals und des Strukturkapitals. Das letzte Produkt der langjährigen Bemühungen war der IK-Navigator der Skandia oder Skandia-Navigator.
Das Grundmodell dieses Systems wird auf drei Ebenen dargestellt, dem ‚Gestern‘, dem ‚Heute‘, dem ‚Morgen‘. Auf die Vergangenheitsebene zielt der Finanzfocus; es ist der Blick auf die Finanzinformationen eines Unternehemens, sprich: die Bilanz (im traditionellen Sinn). Auf die Gegenwartsebene zielt der Kundenfocus, womit die Beziehungen eines Unternehmens zu seiner Kundschaft angesprochen sind, desweiteren als Herzstück des Ganzen — weil dieser Focus mit jedem anderen in Verbindung steht — der Humanfocus, der Blick auf die Mitarbeiterschaft eines Unternehmens, ferner der Prozessfocus, auf die Abläufe im Rahmen eines Unternehmens zielend (kann als ein Teil des ‚Strukturkapitals‘ aufgefasst werden). Auf die Zukunftsebene gerichtet ist der Focus Erneuerung und Entwicklung, der auf neue Produkte und Mitarbeiterschulung abzielt (kann ebenfalls als ein Teil des ‚Strukturkapitals‘ aufgefasst werden). Bei jedem Focus geht es darum, versteckte Werte eines Unternehmens ausfindig zu machen und sie nach Möglichkeit durch Indizes auszudrücken.

Zum Finanzfocus:
Hier wird unterschieden zwischen der „Finanzdokumentation“ (Bilanz) im klassischen Sinn, der „finanziellen Kapitalisierung“, in der schon eine ’neue IK-Metrik‘ auftaucht, indem als Größen etwa das Geldvermögen, die Einkünfte und der Marktwert der Mitarbeiter ins Auge gefasst wird, und den „Rohen Finanzdaten“, die alle aktuellen, neu im Unternehmen herumschwirrenden Finanzinformationen — und sei es in Form von Gerüchten — umfassen.

Zum Kundenfocus:
Hier interessieren die Informationen bzw. deren Wert, die insbesondere langfristige Kunden-beziehungen betreffen, aufgeschlüsselt nach „Kundentyp“, „Kundentreue“, „Kundenrolle“ (im Hinblick auf seine ‚Teilnahme‘ an einer Produktverbesserung), „Kundenunterstützung“ (Programme zur Kundenbindung) und der eigentlichen „Kundenbindung“, gemessen beispiels-weise an der jährlichen Kaufquote.

Zum Humanfocus:
Hier schlage sozusagen das Herz der gesamten Dynamik, zugleich sei er aber der schwierigste Teil des IK-Modells; denn schwer sei zu messen, was in den Köpfen und Herzen der Manager und Mitarbeiter eines Unternehmens vor sich geht. Die Messinstrumente hinsichtlich des Personals müssten deshalb „gut begründet und entwickelt“ sein, außerdem „teleologisch“, nämlich mit Blick auf eine gewollte Zukunft unter sich verändernden Bedingungen. Als wichtigste Problemfelder werden genannt (nach Miller und Wurzburg) erstens die mangelnde Transparenz von Arbeitskosten und noch mehr der Kosten für erweiterte Mitarbeiter-qualifikationen, zweitens die Schwierigkeit der Messung der Produktivitätskapazität (Wissen, Fachkenntnisse, Fähigkeiten) und drittens die der Zuordnung von ökonomischem Wert zu Qualifikationsmessungen. — Als Indizes zum Humanfocus sind u.a. ausgearbeitet worden: Jährliche Fluktuation von Festangestellten, Prozentsatz von Telearbeitern, jährliche Kosten für Qualifikations-Supportmaßnahmen.

Zum Prozessfocus:
Hier interessiert in erster Linie die Rolle der Technologie: inwieweit sie die Wertschöpfung des betreffenden Unternehmens unterstützt; hieran hingen allerdings die weiteren Fragen, ob die ‚richtige‘ Technologie verwendet und ob sie effektiv angewandt wird, wiederum nur schwer bewertbare Faktoren; außerdem kämen bei diesem Focus organisatorische Bedingungen zur Geltung. Als brauchbare Indizes werden (u.a.) genannt: Wert des IT-Inventars, das nicht älter als zwei Jahre ist; der Beitrag dieses Inventars im Hinblick auf ein Qualitätsziel; der Anteil von Telearbeitern, vorzugsweise in einer definierbaren Zukunftsperspektive (wird auch als Index für IuK-technologischer Entwicklungsstand angesehen); Verwaltungskosten im Verhältnis zum Vermögen.

Zum Focus Erneuerung und Entwicklung:
Von den zahlreichen (26) Indizes, die hier aufgeführt sind, können folgende als typisch gelten: Investitionen in neue Kundendienste; Kosten für gemeinsame Schulungen eines Unternehmens und seiner Partner; der Wert des Sales-Information-Systems des Unternehmens; der Wert seines Kommunikationsnetzes; der Beitrag dieses Netzes zum Umsatz des Unternehmens.

Insgesamt sind die als relevant erachteten Faktoren bzw. Listen von Indizes so breit angelegt, dass für ein individuelles Unternehmen die ‚passenden‘ (zur Bestimmung des Unternehmenswerts) gefunden werden können. Ziel ist allerdings auch, eine einfache Gleichung zu finden, mit welcher der Wert eines Unternehmens oder überhaupt einer Organisation bestimmt werden kann, und zwar in Form eines Effizienzkoeffizienten, der aussagt, wie ein Unternehmen sein ‚Intellektuelles Kapital‘ auf seinem gegenwärtigen Stand nutzt. Dazu schlagen die Autoren das folgende Verfahren vor.
a) Zunächst muss IK in absoluter Größe bestimmt werden, wobei diese Größe ein Potential ausdrückt, also zukunftsgerichtet ist.
b) Dann wird, mit Hilfe einer repräsentativen Auswahl aus den Indizes der fünf Focussierungsbereiche, der aktuelle Leistungsstand (relativ zu vergleichbaren Unternehmen) des betreffenden Unternehmens auf einer 0 – 1 Skala gemessen und der Durchschnitt aus den Messungen berechnet; dieser Durchschnittswert wird auf die absolute IK-Größe bezogen (mit ihr multi-pliziert), so dass man einen Effizienzkoeffizienten als Prozentsatz der absoluten IK-Größe erhält.

4.
In diesem Kapitel wird von einer Erhebung berichtet, die das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) 1999 im Rahmen des EU-Projekts MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) durchgeführt hat; befragt wurden europäische, nordamerikanische und asiatische Unternehmen unterschiedlichster Branchen.
Im Allgemeinen wurde ‚Intellektuelles Kapital‘ als einer der wichtigsten Werte eines Unternehmens angesehen. Doch worin dieses Kapital besteht, darüber kamen sehr verschiedene Vorstellungen zutage; unter anderem wurde Know-how, Beziehungen (Who is Who), Innovationskapazität, technische und soziale Kompetenz der Mitarbeiter genannt. Am engsten wurde ‚Intellektuelles Kapital‘ allerdings mit dem Begriff ‚Humankapital‘ assoziiert.
Für die große Mehrheit der Befragten bedeutete IK der erfolgkritischste Faktor für die Zukunft des Unternehmens, maßgeblich für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Gefragt, was de facto in den Unternehmen am meisten gemessen wird (potentielle Faktoren des IK betreffend), zeigte sich, dass Produktqualität und Kundenzufriedenheit weit im Vordergrund stand.
Gefragt wurde auch, ob für die Bemessung von IK ein unternehmensspezifisches oder ein standardisiertes Verfahren bevorzugt würde, neigte etwa die Hälfte der Befragten zum Ersteren, etwa ein Drittel zum Zweiteren (S. 146).

5.
Ein Streifzug durch Modelle der Wissensbewertung in Theorie und Praxis ist Gegenstand des fünften Kapitels. Einleitend wird (mit Roehl/Romhardt) festgestellt, dass die Kapitalisierung von Wissen eine Art Quadratur des Kreises darstellt; denn hierzu sei „das Unmögliche nötig: die kontextgebundene Ressource Wissen muss objektivierbar gemessen werden.“ (S. 153) Als generalisierbarer Ansatz wird herausgestellt, dass bei jeder Art von Wissensmanagement ‚Wissen auf Wissen angewandt‘ wird und dabei Wissen produziert wird. Im Einzelnen werden — abgesehen vom Skandia-Navigator — folgende Verfahren vorgestellt:

Calculated Intangible Value (CIV): ein Verfahren, das auf der Ermittlung des Werts einer Marke beruht und nur anwendbar ist bei überdurchschnittlichen Kapitalrenditen. Im Kern wird bei diesem Verfahren die Differenz zwischen dem Gesamtgewinn eines Unternehmens und seines Gewinns aufgrund der Sachanlagen als Ergebnis des ‚Wissenskapitals‘ angesehen.

Intangible Assets Monitor: Das ‚Wissenskapital‘ wurde (durch den schwedischen Wissensexperten Sveiby) in drei Kategorien geteilt, interne Struktur, externe Struktur, Mitarbeiterqualifikation. Bei diesem — dem Skandia-Navigator eng verwandten — Modell gehören zur internen Struktur Indizes der Unternehmensorganisation wie z.B. die Proportion des Verwaltungspersonals, zur externen Struktur Indizes der Kundenbeziehungen wie Einnahmen pro Kunde und zur Mitarbeiterqualifikation Indizes wie das Qualifikationswachstum und die Fluktuation bei Experten.

Balanced Scorecard (BSC): Von Kaplan und Norton unter dem Aspekt des internen Steuerungs- und Kontrollprozesses entwickelt, wird mittels handlicher Steuerungsgrößen (Scorecard) die balancierte Integration der ‚Faktoren‘ Finanzen, Kunden, interne Abläufe und Mitarbeiter befördert.

In einem ausführlichen Erfahrungsbericht von der DEUTSCHEN LUFTHANSA (durch Gero von Götz) wird das dort praktizierte ‚Wissensmanagement‘ dargestellt. Das gesamte Informationssystem der Lufthansa wird verglichen mit einem riesigen Cockpit, in dem gleichsam der Flug des Unternehmens in zahlreichen Messgrößen festgehalten wird. Im Unterschied zum Umgang mit den Informationen innerhalb des Cockpits gehe es bei der Betrachtung des Wissens um Produktion und Konsumtion des Wissens im Umgang mit dem Cockpit. Zu klären sei (und dies wurde in einem eigens dafür eingerichteten Projekt versucht), wie dieses Wissen akquiriert, bewertet, gespeichert, verteilt und nutzbar gemacht wird, wobei all dies unmittelbar personenbezogene Aktivitäten seien. Unterschieden wird generell zwischen (a) „dokumentengeneriertem Wissenserwerb“, bei der Lufthansa durch ein hochautomatisch arbeitendes Datawarehouse, in dessen Ablaufsystem es keine besonderen Probleme gäbe; der Inhalt dieses zeitabhängig oder alarmabhängig abrufbaren Datawarehouse, betont Gero von Götz, „ist … für sich genommen noch kein Wissen. Erst der intelligente Umgang mit der Information in seinem Kontext generiert für das Unternehmen Mehrwert.“ (S. 164) Von dieser Generierungsart wird unterschieden (b) der „prozessgenerierte Wissenserwerb“: er erfolge ‚on the job‘ in regelmäßig wiederkehrenden (Markt-) Situationen; wie bei anderen Fluglinien sei die Dokumentation dieser Vorgänge ein beträchtliches Problem, weshalb die Lufthansa dazu übergegangen sei, wichtige Standardvorgänge nach einem bestimmten Prüf- und Bewertungs-Schema zu dokumentieren. Diese Art des Vorgehens, wird unterstrichen, eigne sich allerdings nur für reaktive und repetitive Prozesse. Demgegenüber sei (c) der „Wissenserwerb von Personen“, d.h. die direkte Nutzung des Wissens von Person zu Person, für neue, für wenig strukturierte und für komplexe Entscheidungssituationen (z.B. Auftauchen eines neuen Wettbewerbers) von großer Bedeutung, und hier besonders das implizite Wissen (tacit knowledge). Was diese Art des Wissens anlangt, hätten sich hohe Hierarchien und lange Entscheidungswege hinderlich auf das Lernen ausgewirkt. Als Konsequenz daraus habe man bei der Lufthansa Anreize dafür geschaffen, dass Mitarbeiter ihr Wissen mitteilen oder hinterlegen; vor allem sei dies bezüglich der (frühzeitigen) Weitergabe der Kenntnis von Steuerungsfehlern wichtig. Solche Fehler würden häufig deshalb nicht weitergegeben werden, weil sie negativ an den Erfolg des jeweiligen Mitarbeiters gekoppelt sind. Dieses Problem müsse durch Arbeiten an einer „Fehlerkultur“ bewältigt werden. „Fehler sind regelmäßig Lernerfahrungen.“ (S. 165)

In einem Erfahrungsbericht aus der DAIMLER-CHRYSLER AG wird (von E. Minx und H. Roehl) der Sinn von Szenarien für die Wissensbildung dargelegt; ausdrücklich ersetzen die Autoren dabei den Begriff des Wissensmanagement durch den der „Wissensorganisation“, „um der kontextuellen Bindung von Wissen in sozialen Systemen Rechnung zu tragen.“ (S. 191) Berichtet wird aus den gemachten Erfahrungen in einem Zukunftlabor; eine Fragestellung dieses Labors war beispielsweise „die Zukunft der Mediendienstleistung“. Durchgespielt wurde eine Revolutionsszenario und alternativ dazu ein Evolutionsszenario. Das erstere implizierte eine Machbarkeitsstudie für innovative Mediendienste, das zweitere die Prüfung von strate-gischen Allianzen. — Inhalte und Ergebnisse von Szenarien, so die Autoren, sind zu Beginn eines Szenario-Projekts nicht vorhersehbar. Wohl aber sei, bei einer seriösen Methodik, der Prozess von Anfang an so angelegt, dass eine Integration des Wissens, das die Projektpartner mitbringen, möglich ist.
Eines der Ziele einer Szenario-Veranstaltung könne sein, dass jeder Mitwirkende sein Wissen zu der betreffenden Fragestellung erweitert; ein weitergehendes Ziel bestehe allerdings darin, ein „kollektives Wissensmodell“ zur Behandlung der Fragesstellung zu bilden (wodurch in nuce eine „Knowledge Community“ entsteht). Im Fall von Zukunftsszenarien werde neues Wissen vor allem durch den Perspektivwechsel erzeugt, den eine Vorstellung von der Zukunft im Rückbezug auf die Gegenwart ergibt; in anderen Worten lernt man von dem ’neuen Licht‘, das eine Zukunftsvorstellung auf die gegebene Situation ‚wirft‘. Die Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch von kritischen Momenten der Wissensentwicklung. Denn eine neue Sicht auf scheinbar selbstverständliche Gegebenheiten könne bei den einzelnen Mit-wirkenden Verunsicherung hervorrufen; darüber hinaus könne ein kritisches Moment auch darin bestehen, dass in anderer Sicht gedacht wird als erlaubt ist; die Konflikte, wenn Szenario-Implikationen und offizielle Organisationsinteressen auseinanderfallen, seien immer wieder offensichtlich. Die Bedeutung von Veranstaltungen im Sinne eines Zukunftslabors sehen die Autoren in einer effizienten Art, mit Erfahrungswissen umzugehen.

6.
Unter der Überschrift „Umsatz kommt von umsetzen“ werden (von P. Schütt) Regeln für erfolgreiches Wissensmanagement aufgestellt; sie handeln
— von der Wichtigkeit, dass Mitarbeiter bereit werden, ihr Wissen zu teilen;
— vom Aufbau von Expertennetzen;
— davon, dass durch zufriedene Mitarbeiter Kunden zufrieden machen;
— von Anreizsystemen und Vertrauen;
— vom Schaffen informeller Austauschsituationen;
— von externen Partnern wegen der Gefahr der Betriebsblindheit.

7.
„Wissen als handelbares Gut“ heißt das letzte Kapitel. Typische Produktformen dafür seien bisher: Beratungsleistungen, Schulungen; Franchising, Software, Lizenzen und Patente. Gefragt wird darüber hinaus, ob es auch eine Wissensbörse geben wird und wie sie wohl aussehen könnte. Als Ansatz dazu wird das sogenannte Bradley-Albert-Modell erläutert, das auf eine — durch das Internet in schneller Vermittlung arbeitende — Börse von Experten abzielt (wobei vor allem an Manager und Freiberufler gedacht ist). Edvinsson/Brünig halten ein solches Modell allerdings als eine „Arbeitsmarktbörse“ und fragen selbst nach der Möglichkeit einer Wertebörse für Wissen. Ihre Überlegungen gehen in folgende Richtung: Mit dem Skandia-Navigator habe man ein (wenn auch verbesserungswürdiges) Instrument zur Bewertung des Wissenskapitals eines Unternehmens. So wie Aktien für herkömmliche Formen des Kapitals als Optionen auf zukünftigen Gewinn ausgegeben werden, so könnten grundsätzlich auch Optionen für Wissenskapital geschaffen werden — die Firma Skandia hat selbst einen Versuch gestartet, ihren Mitarbeitern als Incentives Wissenskapital-Optionen auf die Wertsteigerung ihrer Firma zu geben. Würde solches Schule machen, könnten die Optionen wie an einer Wertpapierbörse gehandelt werden…
‚Wissen‘ wäre dann mehr als ein handelbares Gut, das mir beim Lesen der Überschrift verheißen wurde; es wäre ein Stück handelbaren Kapitals, durch dessen Erwerb ich zwar nicht an Wissen reicher würde, aber vielleicht an Geld, oder vielleicht auch nicht.

15.11.2001; MF

Veröffentlicht in Wissensmanagement - Literatur